現象：ZARA的供應鏈平均需要10至15天，大多數服裝企業需要6至9個月甚至更久；ZARA每年庫存周轉達到12次左右，其他運作一流的服裝企業也只能達到3至4次，而國內大多數服裝企業是0.8至1.2次。

　　思考：ZARA是如何做到以消費者為中心和快速供應鏈？

　　董明：ZARA還采用了“延遲生產策略”。季前可能只生產15%，季中可能生產40%到50%，而其他企業是季 前可能生產40%到50%，季中可能生產20%左右。ZARA的供應和需求匹配得比較接近，所以剩余控制得較低。但對供應鏈要求高，能否很快地生產出這么 多的量，對生產管理、對工人、對技術人員的要求很高。ZARA把供應鏈不必要的環節去掉，盡可能地使整個供應鏈的長度變短，最大可能地集合用戶信息。

　　ZARA流程也有創新。傳統的服裝公司，通常是先設計好了，但生產的時候遇到了各種各樣的問題，生產不出來或者成本很高，反饋到設計部門重新設計， 再去生產，這個流程就很長。而ZARA在剛開始產品設計的時候，設計師和信息專員還有店長、經理就在一塊兒，直接就讓他們溝通，這樣反饋就很少。

　　流程優化的另一個表現是，現在ZARA每個專賣店的店長都有一個手持的PDA，可以直接從總部下訂單，并不是把需求量反饋到分銷中心，再從分銷中心 再到工廠，它直接跨過去了比較快。ZARA總部會反饋建議訂單量，是綜合了很多門店對這款衣服的需求，而不僅僅是根據這個門店的需求。這背后有IT系統支 撐，也是比較重要的一點。

　　現象：今年三季度末，美特斯邦威庫存已達21.99億元，較半年報時的17.5億元，增長了近25.66%。森馬服飾存貨較年初增加了31.28%。與中國服裝企業庫存高企相對的是，ZARA庫存壓力相對較小。

　　思考：為何中國服裝企業庫存高企？如何保持最優庫存？

　　林琛：中國企業最大的問題是，很多企業把貨賣到渠道里就以為把貨賣出去了，其實并沒有把貨賣到消費者手中。在訂 貨會的時候品牌商已經收了加盟商的定金和訂單，匯總訂單再返回給供應鏈生產。這種模式對品牌商本身是沒有庫存風險的，但如果加盟商賣不出去，最終下一年下 訂單會很謹慎。

　　建議傳統的服裝企業，第一，以銷售為導向，而且這個銷售一定是終端消費者而非訂貨會，現在很多品牌公司根本不知道渠道上的銷售狀況，它的財務報表只 看到訂貨會的銷售狀況。第二，快速的供應鏈。ZARA模式可以做到最快的時間，把握在終端上的銷售狀況，這才是快速供應鏈的源頭。像ZARA在大悅城那家 店，它一年上新款28次，兩個禮拜上新一次，意味著整個供應鏈設計、生產、物流、銷售兩個禮拜都被折騰一次。李寧在四年前就推了類似這樣的項目，受到了很 大的阻力，這個阻力在于內部，這些既定的利益者和坐在這個位置上的人愿不愿意被數據壓著，高壓狀態工作。第三，供應鏈需要做到多快，要看快的驅動力在哪 里，這個驅動力不是老板的意志或者設計師的意志，這個驅動力是實時銷售的數據。如果我的供應鏈和我的驅動力都是OK的，能做到兩周上新，那我的庫存就14 天。如果我的供應鏈只能做到一個月上新款，我的庫存只有14天，意味著我喪失了很多銷售的機會。所以存貨比是多少，指庫銷比是多少，跟后面良性的反應能力 是成正比的。

　　現象：自有品牌電商在今年過得并不好，貼身衣物電商網站維棉傳出資金鏈斷裂、拖欠貨款；根據三星[微博]研究院的公開數據顯示，去年此時凡客的庫存高達14.5億元，接近凡客當年銷售數據的約40%。一些淘品牌如韓都衣舍、七格格卻增長迅猛。

　　思考：品牌電商相比于傳統企業在供應鏈上是否有優勢？

　　林琛：相比傳統企業，電商的優勢有兩點，第一點是核心倉的概念。核心倉會把貨品集中，共享給所有的銷售渠道和銷 售平臺。一件衣服有四個尺碼，每個尺碼只有一件，但是我有十家門店，按照原來的方法怎么辦？你放每一個門店都是缺貨斷碼的，就意味著題喪失掉了10個售賣 的機會。對電商有京東、當當、淘寶店，共享庫存的時候，不會喪失任何一個銷售的機會。這是核心倉的概念。另一個是電商是能對于用戶和銷售數據進行及時的采 集和分析的。ZARA最終以顧客和銷售作為驅動力來驅動整個閉環，但傳統的方式是單向的，單向的做完之后，就結束了。獲得核心消費數，驅動著整個供應鏈快 速周轉，“往哪個方向跑”比“跑多快”更重要。

　　電子商務顛覆了傳動零售對渠道的依賴，互聯網零售激發了個體用戶對于自我需求的尊重和膨脹。品牌商以前可以靠渠道存活下去，現在只能尊重我們個體用 戶的需求。所以品牌方面要很明確，用戶的需求是什么，而不是去看我得要開多少家店。不過現在傳統品牌對于整個調性的把控，對于躲在供應鏈里面接地氣的東西 的理解是遠遠強于互聯網的企業。電商現在犯的很多錯誤，比如盲目擴張品類，做傳統零售的人會覺得是很傻的一類錯誤，真正學到了ZARA供應鏈的，反而是一 些淘品牌。

　　現象: 中國服裝企業并未停止向ZARA學習。美特斯邦威曾被視為中國最接近ZARA的公司，其創始人周成建[微博]為了了解ZARA的運作模式，還專門把訂單交給ZARA在中國的代工廠，并親自到這些工廠了解運營過程，凡客誠品[微博]也曾公開稱要學習ZARA，但結果并不理想。

　　思考：中國企業與ZARA的差距在哪里？應該向ZARA學習什么？

　　董明：中國企業與ZARA相比，缺乏把市場需求因素在產品設計之初就考慮進去，比如設計階段，把店長、信息專 員、市場信息在設計的時候充分考慮。另外，不要簡單地從某個環節向ZARA學，要把整個供應鏈都學像，從全局的角度去協調和優化。還有在信息的利用方面， 不是簡單用庫存管理，倉庫管理系統等，我知道這個商品有多少貨，剩多少貨，這種信息有意義，但是意義不是很大，真正要利用這些信息，給出一些科學的決策， 就像補貨量，我要綜合所有在店的這款衣服的實際銷售情況，利用這些信息給出一個估計的計算或者優化，給出一個建議的訂貨量，這是非常核心非常重要的也是中 國企業非常缺乏的。

　　現象：近日，綠色和平組織調查發現，ZARA生產的卡其色童褲，被驗出含有NPE、塑化劑及芳香胺，這些都是致癌物質。這已經不是ZARA第一次曝出質量問題，ZARA的品牌質量正在被消費者質疑。

　　思考：服裝是服裝企業的核心產品，而ZARA的服裝質量卻飽受詬病。對于服裝企業運營來說，產品和流程哪個更重要？

　　林琛：社會正從工業時代過渡到后工業時代。這個交接美國在70年，日本在80年代，中國可能會是在北京奧運會前 后的時間點。之前在工業時代的時候，對于商品的工業屬性的訴求是很明確的，那時候買衣服的時候更多會注意衣服的材質，這個是的確良的衣服，就覺得很好，但 如今已經忽略了產品工業屬性，有情感的訴求在里面�，F在人講的更多的是感覺，我要的就是這種感覺，而不是說我要的是這種材料。所以ZARA產品的質量有問 題，確實被很多消費者覺得是一個短版。但它核心的東西，產品不等同于產品本身的工業的問題，它圍繞組成這個產品傳遞給用戶很多方面的信息，ZARA傳遞的 是一種快時尚。