■文/本刊記者陳陽 發自廣州

　　2011年12月7日，徐福記國際集團在新加坡交易所發布公告稱，中國商務部批準了雀巢以17億美元收購其60%股權的交易。塵埃落定。就此，雀巢將超過瑪氏成為國內糖果和巧克力行業的第一。

　　回顧2011年，關于雀巢的新聞，除了并購還是并購。在收購徐福記之前不久，雀巢將國內最大的蛋白飲料生產商銀鷺的60%股權買下。

　　時間再往前回溯，雀巢進入內地市場后，并購不斷。1998年，雀巢收購太太樂80%的股權。2001年，雀巢與雞精生產廠家四川豪吉食品有限公司組建合營公司，加上自己的美極品牌，雀巢幾乎獨占了中國雞精市場。1999年，雀巢收購廣州冷凍食品公司97%的股權，將其旗下享譽中國嶺南地區的雪糕冰淇淋品牌廣州五羊收入囊中。2010年，雀巢收購了中國瓶裝水十強企業之一、云南礦泉水第一品牌云南大山70%股權。可以看出，雀巢在國內市場的發展，購并成為重要的手段。

　　而雀巢的并購僅僅是國內食品飲料行業并購浪潮的一朵浪花。就在2011年年底，內蒙古小肥羊93.2%的股權被美國百勝集團收購，國內第五大醬油巨頭味事達的東家福達被亨氏收購，一年之內已披露的跨境并購案就多達11起。

　　并購確實是一條發展的捷徑，1+1〉2，這種認知讓眾多企業前赴后繼。然而，也應該看到，很多企業并沒有通過并購實現自己的夢想。因此，關于并購，就有了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現當初設定和期望的戰略目標，其中70%是由于文化整合不成功導致并購失敗。

　　在中國企業走出國門的嘗試中，無論是TCL(微博)與阿爾卡特、聯想與IBM，還是吉利與沃爾沃，都難言成功。痛苦而艱巨的文化整合始終是一個難題。據麥肯錫2010年的研究結論，為了減少風險，越來越多的亞洲企業在并購后不急于進行整合，而是采取了短期回避的方式，希望緩解跨國并購帶來的尖銳的文化沖突。

　　但是，也有像雀巢這樣的“并購狂人”，雖然遇到了并購之后產生的文化肌體排斥效應，卻妥善地予以解決。不僅僅在中國，在世界范圍內，在上百年漫長的發展歷史中，雀巢并購的成功率是非常高的。

　　資料顯示，從1985年到2000年，雀巢投入260億美元兼并其他企業。通過積極的投資擴張及并購，雀巢得以確立其在全球食品行業的領先地位，觸角延伸到飲料、調味品、咖啡、食品、寵物食品、巧克力、藥品等領域。

　　據悉，雀巢并購遵從幾個原則。首先，雀巢不進行敵意收購，在雙方自愿的原則下進行。其次，雀巢將自己的競爭優勢與被并購方的優勢進行融合。最后，不盲目并購，在產品相關多元化的框架內進行。

　　雀巢中國區公司事務部主任何彤表示，徐福記和銀鷺是享有聲譽的公司，以產品品質、管理和對消費者的洞察而聞名，其品牌深受消費者歡迎。未來，在與徐福記和銀鷺合作后，雀巢將利用自己的優勢使徐福記和銀鷺做大、做強，滿足消費需求。

　　何彤認為，徐福記和銀鷺與雀巢在產品品質、消費者服務、業務可持續性和社會責任方面擁有相似的價值觀和文化。而且，徐福記和銀鷺產品對雀巢在中國現有的產品系列是一個很好的補充，與雀巢的全球策略相契合，進一步強化了雀巢致力于成為世界領先的營養、健康和幸福生活公司的核心戰略。比如，銀鷺原本就是雀巢即飲咖啡在中國的受委托加工方，雙方早已建立了互信互利的合作關系。而徐福記的產品非常適合中國消費者的口味、需求和習慣，深受中國消費者喜愛。與徐福記合作，雀巢能夠依托徐福記的兩個研發中心，以及強大的創新能力，不斷推出更營養、更健康的產品。

　　事實上，注重共同的價值觀和商業基因，取長補短，共同發展，這在雀巢當年對太太樂的并購中充分體現了出來。如今，太太樂已經成為中國雞精第一品牌。

　　當時，由于受到資金、技術、研發能力等方面的限制，雖說市場前景看好，太太樂卻面臨著一系列挑戰。而對于調味品這一極具中國特色的食品領域，雀巢迫切希望與中國調味品企業合作，加深對中國調味品市場和中國消費者的了解，開拓市場。于是，太太樂與雀巢一拍即合，取長補短，共謀發展。

　　何彤介紹說，雀巢一直奉行“創造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念，尊重其他文化及其傳統的價值觀，深知食品與不同地域飲食和社會習慣的特殊關系。因此，雀巢要盡可能融入不同地域的文化和傳統，與雀巢認同的價值觀融為一體。

　　“君子和而不同。”在雀巢看來，中國本土化合作，就是對中國文化始終充分尊重，以開放的心態和誠意，努力融合—不僅僅是選擇本地的合作伙伴、原材料，生產本地化和員工本地化，更重要的是心態本地化和文化本地化。