教訓共享

　　換個方式賣匯源

　　企業賣得好，需掌控講故事的話語權

　　■ 文 / 劉麗娟 * 

　　2009年3月，出售匯源方案被否后，匯源的股價當即大跌20%，此后股價低迷，匯源品牌美譽度隨之下降；2008年下半年和2009年上半年財報數據顯示，匯源公司利潤率持續下降近20%。

　　匯源“砸”在手中，公司運營和業績陷入泥潭，或許是朱新禮沒有想到的。因此，當2009年下半年帶著“待重頭收拾舊山河”的心情重整匯源時，朱新禮要賣掉公司的決心或許不變，匯源的新發展階段不得不肩負雙重使命：如何變得更好，如何賣得更好。

　　“賣豬”需要好故事

　　2008年9月并購公告發布后，朱新禮解釋，“做企業要像養兒子一樣，現在賣企業像賣豬一樣。”他表示，匯源將退出終端市場向產業鏈上游進軍。

　　不過，“賣豬的故事”不僅沒能解釋并購案原由，反而使出嫁匯源的計劃更加困難重重。一方面，保護民族品牌和反對壟斷成為公眾反對的重要理由。另一方面，“賣豬論”更增強了“匯源被賤賣的嫌疑”。而“向上游發展”更多地被認為是一種托辭。

　　事實上，問題的實質不是匯源能不能賣，賣價好不好，而是朱新禮應該講一個怎樣的故事�！百u豬”只能體現他賣掉匯源的邏輯和決心，卻不能明晰幾個要素：被賣后長遠的發展戰略是什么？對品牌價值有什么影響？被并購后獲得怎樣的發展機會？對產業有何影響？如果不能將這幾點在故事里說清楚，外界看到的，可能只是為了短期利益的純粹資本運作。

　　別被資本綁架

　　支持一個好故事，離不開企業強勁的贏利能力與發展前景，否則，賣企業就有逃離經營管理困境的嫌疑。數年前匯源就開始了眼花繚亂的資本多元化運作(如表格所示)，形成匯源果汁三大股東匯源控股、達能、華平基金分別持股41%、22%、6%的格局。

　　資本運作多元化，擴大了經營規模。“匯源的攤子越大，戰線越長，風險也就越大，擔心也就越多。”但是公司運營能力并未隨經營規模而提升。國內行業分析師的評價是，“匯源果汁營銷和渠道等方面運作仍處于低級水平。”朱新禮是匯源果汁公司全面管理者。從整體戰略選擇，營銷、財務管理、渠道、人事管理全部獨自擔當�！拌F打的朱新禮、流水的經理人”，在近10名經理人離職后，朱新禮兒子和女兒并不愿意參與公司管理。這使得“所有事都頂在頭上，做匯源非常辛苦。人累，心累，我感到身心俱疲。”朱新禮的無奈折射出匯源隱藏的困境。

　　此后，朱新禮與可口可樂60天閃電牽手的背景頗值得玩味。經濟危機時期材料價格上漲，2008年上半年匯源銷售額下滑超過5%，毛利率相應下降，同時危機帶來了頻繁的產業重組機會，似乎給匯源的戰略投資者一個變現退出的好機會。2008年9月3日收購消息報出，達能當天便發表聲明，聲稱將擁有的匯源股權全部轉讓給可口可樂。這時，朱新禮與達能等股東之間早已轉變為共利而非互利關系，以匯源現有品牌影響力和市場份額換得利益，匯源的品牌價值和前景則極少被提及。

　　出售失敗后，投資者用腳對匯源的價值與未來投票。被商務部“拒簽”后，可口可樂公司沒有提出任何收購部分股權的申請，按照外資品牌的運作慣例，這基本暗示從此放棄并購；2009年3月8日，匯源股價大跌20%， 第二天累計跌幅達42%，股價回到收購消息發布前，摩根大通下調了評級，并將之從亞洲關注名單中剔除； 2009年6月9日上午，華平基金宣稱放棄對其所持的匯源果汁6500萬美元可換股債券實施行權，而選擇在債券市場上直接脫手。

　　對于匯源來說，當治理結構未能匹配時，資本的力量猶如一柄雙刃劍，頻繁的資本多元化運作只能讓匯源越來越廉價。資本多元化并不是公司運營的決定力量，當公司資本結構與治理機構同時實現均衡，公司內部運營能力隨著多元化提升，公司才能逃脫被賤賣的命運。

　　怎樣賣得更好？

　　出售匯源“被否”后，融資狀況并不樂觀，朱新禮暫停20億元果汁產業上游投資。事實上，自2008年10月，匯源果汁已變相裁員，只簡單地維持生產計劃。2009年上半年，生產規模縮減使匯源營業額僅有5%的增長，為行業平均增長水平的三分之一，凈利潤為8890萬元，同比下降近九成。同時，在北京的主要經銷商進貨從每個月50萬元降至25萬元以下。

　　2009年8月，身心疲倦的朱新禮開始重整匯源的行動，在匯源內部推出了“亮劍行動”，并推出新品“檸檬Me”，與娃哈哈、統一、康師傅等國內不斷成長的果汁提供商競爭。與此同時，朱新禮對匯源進行了全新的2010年品牌運營規劃，例如：配合即將實施的果汁上游產業策略推出的“匯源健康果園”等品牌理念。2009年11月，曾被統一派駐匯源的高管李文杰，在由健力寶輾轉而出之后，進入匯源，擔任匯源集團董事長、總裁朱新禮的特別助理，專門負責匯源果汁的整合營銷。

　　一切跡象表明，雖然錯過了可口可樂的并購機會，但朱新禮開始正視匯源此前的軟肋。他承認，匯源果汁在銷售終端管理、內部運營系統管理方面與國際級飲品公司和國內同類公司存在差距，并開始著手建立強大的終端管理系統、加強以內部經理人團隊為基礎的內部運營能力、建立以品牌認知為主體的營銷體系。以此為基礎，輔以多元化資本運作，積極向產業鏈上游擴張。匯源如果將自己的故事寫好，未來或許會賣得更好。

　　*    作者系清華大學經管學院中國工商管理案例中心主任助理 

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