本報評論員 周飆
著名傳媒人胡舒立帶領近乎全班人馬從《財經》出走,入主《新世紀周刊》,并迅速推出了首份試刊。
這一事件最吸引我的地方是,胡舒立的團隊在整個充滿周折和不確定性的變動過程中,能夠始終保持凝聚力和工作狀態,從財新傳媒開業、中大聘任、“我們網”開通,直至最后新刊揭曉,始終保持熱度并處于聚光燈之下,一個團隊能做到這樣,著實令人驚嘆。
這當然歸之于胡舒立作為新聞巨子對群眾眼光的調動能力;然而,除了這些個人因素之外,突出的團隊凝聚力是不是一種普遍現象呢?或者說,我們的產業環境和企業發展程度,是否處于一種團隊優勢于企業的狀態?
這讓我想起了當年樂百氏的故事,何伯權和他的五人團隊出走之后,樂百氏便一蹶不振;在后來的達娃之爭中,也可清楚的看到團隊與企業的關系,達能奈何不得娃哈哈,很大程度上便是因為宗慶后對營銷團隊的有效控制,若逼退宗氏,達能只能拿到一個樂百氏式的空殼。
隨著第一代創業完成,產業走向成熟,資本化和金融化快速發展,投資與經營日益分離,職業經理人興起,這一系列并行交錯的進程中,樂百氏式的故事反復上演;團隊強勢,莫非是這一階段無可回避的特點?抑或是制度環境和資源稟賦使然?這值得投資者們細加思量,因為團隊與企業沖突所帶來的風險,多半要由他們承擔。
在經濟學家看來,企業無非是完成某種生產所需的一堆資源,經由交易或契約關系而組合在一起,而企業家的工作,是為特定生產找出恰當的資源組合,然后從市場上買來或租來這些資源從而實現這一組合;從這一角度,看不出團隊離合會帶來何種沖擊,缺什么花錢買唄。
而在組織行為學看來,企業和團隊都是一種目的性組織,一群抱有各自目標的人,經由恰當的激勵和控制機制組合在一起,其行為被該機制引向一個共同目標;企業的每個雇員,都有著自己的人生規劃、事業追求和收入期望,進入企業,是因為他相信能在這個組織中實現自己的目標;問題是,他的這種信心托付給了誰?
如果他所信任的是具體的個人,那么他只是跟著老大混的團隊人,而不是企業人,如果企業的重要雇員都是跟著老大混的,那么實際上存在的組織就只是團隊,企業不過是一堆東西;所以,只有當組織目標和相應的激勵控制機制都實現非人格化之后,企業才能成為一個可自我持續的有機組織,一個鐵打的營盤。
在現代企業興起之前,除了家族和教會之外,能夠實現非人格化的組織非常罕見,絕大多數越出家庭的人都是跟著老大混的;所以,在企業歷史尚短的中國,團隊強勢似乎并不出奇;試想,如果一個企業的目標完全與老大個人目標重合,重大決策都是老大說了算,獎金提薪升職老大做主,組織內地位依你與老大的親密程度而定,那么,你們當然都是老大的人。
由于市場所依賴的會計核算和民事責任都以企業為界,如果企業不能壓倒團隊,便難以進入要素市場和資本市場,其價值也無法充分實現;然而,非人格化對企業制度建設提出了很高的要求:決策機制與個人目標脫鉤,激勵機制與個人關系脫鉤,團隊合作與私人友情脫鉤,這些都需要大量細致的管理制度來實現。
其次,非人格化也有待人力市場職業素質的提高;所謂職業素質,并不是指個人水平有多高,而是指職業能力的標準化,即,一個陌生人能否在缺乏私人交往史的條件下,容易的判斷你是否能勝任某個崗位,這意味著,只要把你放進那個崗位,無論企業背景、業務模式和同事狀況如何,你都能順利開始工作。
目前的國內人力市場遠未滿足這一條件,我估計,跨國公司為了達到這一點,寧愿為相似的崗位支付三到五倍的薪酬溢價;若做不到這一點,雇員的職業能力只能由同事和上司通過實際經歷來識別,而這些私人知識是無法傳播和分享的,結果就是團隊鎖入:當你獲得相當職業成就之后,卻發現再也離不開老大了,你的能力專長品性成就只有老大了解并賞識,也只有他知道怎么用你,離開他你就是張白紙。
上面兩點都是發展中的階段性問題,然而我們還面臨一個制度性障礙,或許正是它妨礙了企業的非人格化發展;我們的民營企業缺乏產權保障,沒有安全感,隨時面臨來自宏觀政策、產業政策、準入管制、清理整頓、騰籠換鳥、淘汰落后產能,甚至國有化的風險,這種情況下,企業家們必須留一手,隨時準備金蟬脫殼,而團隊恰是他們留得青山在的避風途徑,公司可以被關門,牌照可以被注銷,團隊卻可東山再起。