他讓亞馬遜在中國甩掉了賴已起家的圖書音像制品模式，并可能打破國際互聯網巨頭的履敗宿命

　　文 《環球企業家》記者  羅燕

　　2005年的一天，時任摩托羅拉北方區營銷總監的郭朝暉看著自己曾經的上司，當時已是卓越亞馬遜CEO的王漢華在黑板上畫了兩條線：橫軸代表一個人現有的能力，縱軸則是尚不具備的能力。

　　這兩條線代表了郭朝暉正面臨的人生轉折點。已在摩托羅拉工作十余年的他如果去一家消費電子公司，雖得心應手，卻只是在橫軸上繼續發展，如果選擇搜索引擎等技術公司，則相當于在縱軸上從零做起。而王漢華說服郭加入卓越亞馬遜的理由是，這既能利用他在消費電子行業的經驗，又能使其在電子商務上有所積累：“你的職業發展軌跡應該是一根斜線往上走。”

　　其時的卓越亞馬遜同樣處在十字路口。它剛被美國電子商務巨頭亞馬遜收購，正要展開從“小而精的書商”到“大而全的平臺”的自我革命，在殘酷的競爭下，這無疑是一場“邊賽跑邊換輪子”的挑戰。

　　與跨國公司職業經理人內斂沉穩的風格不同，郭朝暉很具江湖氣，激情和抱負都溢于言表，這讓他更像一個本土創業者。郭的主要任務正是幫王漢華“創業”—肩負起發展卓越亞馬遜數碼產品業務的重任。

　　5年之后的今天看來，成績還不錯。今年9月，卓越亞馬遜百貨商品的銷售量已超過圖書音像制品，成為名副其實的“網上商城”。其中，郭負責的數碼產品占卓越亞馬遜總銷量的1/3，在國內數碼產品銷售中僅次于京東商城，位居第二。這與亞馬遜的全球擴張戰略一致，在北美市場，它的百貨商品銷售收入已超越圖書音像制片，以目前的發展態勢看，其在全球實現收入比例逆轉也指日可待。

　　可資對比的是，同樣靠賣書起家的當當，至今70%到80%的銷售額仍來自圖書音像制品。并非當當不愿向大而全的平臺轉變，而是百貨類的庫存、配送等規則都與網上賣書完全不同，這讓當當在幾次意欲轉型的過程中都鎩羽而歸(詳情請于Gemag.com.cn查詢《中國B2C珍瓏棋局》一文)。

　　在卓越亞馬遜轉型成功之下的，是一個讓中國電子商務從業者都頗為忌憚的事實：雖然付出了5年的漫長時間，在這群曾被質疑為缺乏創業精神的職業經理人的努力下，卓越亞馬遜領先于同業的后臺平臺已經搭建完成，它能根據實時訂單和銷售數量精確預測進貨時間和數目，計算出一個訂單該從哪個倉庫出貨才滿足最低成本和最短時間……在利潤微薄的電子商務行業，誰能在保持低價的同時加快庫存周轉、降低成本，誰就能贏得最后的勝利。

　　這種近乎偏執的計算能力，便是亞馬遜對其員工最重要的要求之一。學工程出身的郭朝暉無疑擁有這種敏感度，你能感覺到他說話時，有數字在腦中飛速運算：“消費類電子產品的毛利率很低，可能只有2%到3%。如果價值1000萬的貨周轉半年，那就完蛋了，但1000萬的貨只要一個月能輪轉兩次，就能帶來48%的盈利。靠速度來掙錢，這看起來容易，但知道的人不多，能做好的人就更少了。”

　　白手起家

　　郭和亞馬遜中國在銷售數碼產品上面臨著“從無到有”的難題。這不是一個進一些貨物、放進倉庫再開個頁面就能賣的簡單故事，零售業無法逾越的游戲規則是銷售量和進貨價格成反比，而當時卓越亞馬遜的數碼銷量是—零。這意味著毫無議價權，而過高的成本又是不可接受的，因為低價同樣是電子商務吸引消費者的通行規則，如果強行在高成本下低價銷售，又面臨著巨額虧損的危險。

　　最初的角色轉換并不容易，在摩托羅拉習慣于向供貨商供貨的郭不得不反過來，求著對方憑以前的合作情誼讓他先低價拿貨。所幸過去的人脈發揮了作用，當他找到相熟的供應商提出要求時，“80%到90%的答復是‘可以’”。最終，卓越亞馬遜的手機產品率先上線。

　　到2007年初，卓越亞馬遜已開始銷售手機、數碼相機和部分IT產品，但痛苦并未隨之消減，反而迎來迄今為止最艱難的時光。彼時郭朝暉及其團隊的供應商人脈已悉數用過一遍，銷量處在不大不小的關鍵階段，必須開始與供貨商真刀真槍地談判。另一方面，美國總部在投入兩年之后，也開始提高對中國市場的壓力和期望值。

　　高速發展和利潤率保證都要求郭朝暉想盡辦法“開源”，作為消費電子部門負責人，他承擔了各方面轉嫁而來的壓力。最終的解決之道只能是“厚著臉皮去跟廠商談判，去要些廣告費”。他游說對方，雖然卓越亞馬遜不像蘇寧和國美那樣收促銷員和樣機等費用，但它的推廣同樣需要大量投入，比如購買關鍵字廣告、競爭首頁大圖的位置等等，這些都需要廠商幫忙投入，不然規模永遠做不起來。

　　用來打動對方的主要武器是“潛在消費能力”。郭告訴廠商，雖然現在卓越亞馬遜的銷售量還沒有那么多，廣告投入回報看上去也沒有那么高，但其用戶擁有巨大的消費潛力—這些熟悉網上購物的用戶大都是年輕的高學歷人群，是未來消費的主力。這種討巧的說法敲開了一些門，靠這些支持，郭的消費電子部門大多數品類實現了盈虧平衡。

　　渡過難關后，郭朝暉開始帶領團隊尋找提高利潤率的方法。廚具、家居裝修和汽車用品等利潤率更高的產品陸續上線，從亞馬遜美國移植過來的“最佳組合”(better together)系統則能通過分析用戶點擊在產品頁面搭配更多用戶可能選擇的產品，而這些產品通常也是能帶來更高利潤的。

　　在搭建展示給消費者的對外平臺的同時，郭還必須推進內部變革。卓越亞馬遜曾是純粹的網上書店，所有系統都圍繞圖書銷售，電子產品的倉儲、庫存、銷售、配送和物流卻與這套做法截然不同，比如圖書音像制品用自行車配送即可，但數碼產品就不行。

　　郭喜歡把銷售電子產品比喻成賣海鮮：“海鮮不新鮮就賣不出去，只能虧損。做電子產品也一樣，如果庫存管控不好，就會賠錢。”對此，最顯而易見的解決方法就是將亞馬遜美國的庫存系統遷移過來。這項工作同樣一波三折且歷時半年才完成，因為美國和中國存在諸多差異，要做出一個適應本地化需求的系統需要大量協調工作。

　　一個簡單的例子是，消費電子行業降價頻繁，當經銷商手中的貨尚未賣出產品價格就下調時，廠商會把差價返還給經銷商，從而保證經銷商有足夠的利潤空間。在美國，這種被稱為“價保”的機制運行方式非常簡單，如果廠商降價100美元，經銷商得到的就是未銷售出去的庫存與100美元相乘的補償。但中國的價保方式種類繁多，手機和數碼相機行業通行的是“發貨價保”，即按照發貨量而非實際銷售量給予補償。

　　對電子商務而言，“發貨價保”是“速度即利潤”的一個重要支撐。比如，卓越亞馬遜與廠商簽署的價保是過去三周所發的貨物，并且進了1000件產品，如果廠家將價格下調100，無論庫存還剩多少，卓越亞馬遜都能得到10萬元的價保。因此，如果庫存還剩1500件就等于虧5萬元，但如果庫存只剩200件，反而能賺8萬元。

　　類似的“中國特色”都是從美國移植過來的系統所不能支持卻又極其重要的。郭朝暉帶領團隊和美國方面一遍又一遍地反復溝通，直到其中的邏輯被解釋清楚，工程師依此來改造系統，不斷調試直到精確。現在，卓越亞馬遜的庫存系統會在預期出現經營風險時自動發出郵件，提醒工作人員加快銷售速度或者提前降價。而在系統上線之前的半年里，庫存都是郭和團隊手工管理，他們靠原有的經驗預估銷售量，自己做模型，計算什么時候進貨、進多少貨、又該在什么時候降價出貨。

　　摩托羅拉經驗

　　如果不是摩托羅拉在1994年發起一個針對中國本土管理人才的培訓項目，學通信工程專業的郭朝暉可能現在還在從事技術方面的工作。在13個月的培訓中，不但有各方面的專家和管理人員來講解如何進行全球化公司的管理，被培訓者還被安排到摩托羅拉在各個國家的總部和工廠進行輪崗。從那以后，郭開始對運營和管理產生極大興趣。

　　不久之后，中國開始從模擬信號轉向GSM手機的巨大變革，電信行業發生根本變化：運營商對話務的專注使手機廠商得以自由競爭終端市場。這使得本來只需服務運營商的摩托羅拉必須向消費電子公司轉型，市場運營變得日益重要。郭沒有錯過這個機會，工作重心開始轉向剛開始發展的市場部門。他幾乎干遍了與市場運營相關的所有工作，包括市場調研和廣告等等，摩托羅拉曾經盛行一時的“明”系列的前身“太極”，便是由郭所在的市場部門一手策劃出來，然后交給研發部門打造的。

　　1999年，郭朝暉所在部門遇到了一個很可能談下來的大單：中國移動開始推廣移動夢網，想在摩托羅拉定制100多萬部內置移動夢網圖標的“太極”手機。郭很快和中移動達成一致，卻在和總部的溝通上煞費苦心。當時中國市場的位置并不像現在這樣如此突出，而且總部希望全球生產統一的手機。“在跨國企業工作，除了勤奮和誠實，還要注意溝通技巧。要有全球化思維模式，但真正執行時要本土化。核心的著眼點是你要知道他想什么，執行時要把所有的點歸結在能不能為公司盈利，能不能為客戶更好地服務。”郭對《環球企業家》總結道。最終，因為這次卓有成效的合作，加上之前良好的市場運營成績和對“太極”項目的貢獻，郭在一年內連升三級。

　　在摩托羅拉練就的溝通技巧在卓越亞馬遜同樣重要。今年11月，卓越亞馬遜在中國的手機購物平臺上線。為了使美國總部明白手機平臺為什么在中國如此重要、是必須開拓的市場，郭朝暉準備了大量數據，甚至包括中國人一邊騎自行車一邊用手機打電話的照片。但這還不能讓習慣于黑莓和iPhone的美國人理解，為什么不直接只做一個針對智能手機的平臺，郭必須用更多數據說服他們，中國市場上賣得最好的并非智能手機而是種類繁多的低端手機，而卓越相當部分的用戶是學生等非高端商務人群。

　　除了溝通的技巧和重要性，摩托羅拉的工作經驗給郭朝暉帶來了更多看得見的有利條件。多年歷練不僅使他深諳產品定價等種種“潛規則”，還清楚地知道廠商和經銷商真正在意的是什么，卓越亞馬遜真正需要的又是什么。比如，始終只做零售不做批發使卓越亞馬遜在規模和銷量上難以超越京東商城，但原來主做批發的郭非常清楚其中的利弊。

　　首先，批發意味著先大規模囤貨然后一點一點放貨，操作不當現金流就會斷，消費電子產品尤其容易形成庫存積壓和虧損。再者，批發與零售之間必然存在競爭，如果倉儲和物流都被批發業務占據，留給零售的資源就不足，勢必影響到用戶體驗。而且郭朝暉之前的經驗使他相信，總監級的人物看重的是渠道的落地能力，即它能直接接觸到最終客戶，但如果也做批發，對方就會擔心貨在橫向流動，而不能縱深下去。

　　他的這個道理往往能得到廠商方面高級市場人員的認同，并帶來“附加價值”。現在，佳能同時向卓越亞馬遜和京東商城直接供貨，卻只把前者視為零售商，給予廣告費的支持。同時，從惠普、索尼、蘋果這些國際品牌到海爾、海信這些本土品牌，跳過批發商直接向卓越亞馬遜供貨的廠商越來越多。

　　2007年亞馬遜全球CEO杰夫·貝索斯來華時，曾對卓越亞馬遜的所有人說：“你的競爭對手不是付錢給你的人，過度關注競爭對手會使自身競爭力下降。你也不是要為了讓老板高興。要把注意力放在客戶身上，讓他們高興。”這段話讓郭印象深刻，但他同樣需要謹記貝索斯的另一段話：“亞馬遜，包括卓越亞馬遜，都是很危險的動物，如果競爭對手來碰我們，會領教到我們鋒利的爪子—技術創新以及對用戶體驗執著的追求。”要知道，卓越亞馬遜最大的競爭對手京東商城CEO劉強東以注重用戶體驗著稱，他經常半夜還趴在電腦前看用戶評論。這讓郭朝暉不能有半點松懈。

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