如何進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉
經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)常深度匯談的團(tuán)體，能讓企業(yè)成員發(fā)展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨(dú)特觀點(diǎn)；他們體會(huì)如何溫和地主張自己的看法，并使更廣泛的見解逐步出現(xiàn)；他們也學(xué)習(xí)如何持有立場，而不被自己立場所“持有”
文/本刊記者 洪麗萍
經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，一張張令投資者沮喪的財(cái)報(bào)不時(shí)發(fā)出，商界到處彌漫著裁員、降低福利、商品打折以及破產(chǎn)重組的壞消息。不過這些措施，在“學(xué)習(xí)型組織”之父彼得·圣吉看來都是些“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的缺乏系統(tǒng)思考的不負(fù)責(zé)任的小伎倆，這些小伎倆不但不能讓公司回到健康的系統(tǒng)之中，相反會(huì)加速公司惡化進(jìn)程，最終導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的失調(diào)。彼得·圣吉給出的解藥是，公司應(yīng)毫不遲疑地進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，這五項(xiàng)修煉相互影響，任何一項(xiàng)修煉的落伍都會(huì)拉其他四項(xiàng)的后腿。毫無疑問，團(tuán)體是組織中最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單位，如今幾乎所有重要決定都是直接或間接透過團(tuán)體而做成，并進(jìn)一步付諸行動(dòng)。無論是管理團(tuán)體，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體，還是跨機(jī)能的工作小組的共同學(xué)習(xí)尤顯重要。
在彼得·圣吉眼中，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。眾所周知，在未能整體搭配的團(tuán)體中，許多個(gè)人力量一定會(huì)被抵消浪費(fèi)。而當(dāng)一個(gè)團(tuán)體更能整體搭配時(shí)，就會(huì)匯聚出共同方向，調(diào)和個(gè)別力量，從而使力量的抵消減至最小，發(fā)展出一種共鳴，就像凝聚成束的鐳射光，而非分散的燈泡光。
他還表示，“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”建立在發(fā)展“共同愿景”和“自我超越”之上。不過即便團(tuán)隊(duì)中不乏有才能之士，且共享愿景，但如果無法共同學(xué)習(xí)，就無法實(shí)現(xiàn)最終愿景。正如偉大爵士樂團(tuán)的先決條件是擁有才能出眾的團(tuán)員和一個(gè)共同愿景，但真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。那么如何進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉呢？
在彼得·圣吉看來，首先，團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉必須精于運(yùn)用“深度匯談”(dialogue)這種團(tuán)體交談方式；其次，我們要學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)“習(xí)慣性防衛(wèi)”。這兩方面的能力休戚相關(guān)，一種能力的提升能促進(jìn)另一種能力的提升；反過來，一種能力的下降也將制約另一種能力的提升。
如何進(jìn)行深度匯談？
深度匯談是一個(gè)非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會(huì)加以實(shí)踐，然而深度匯談在商業(yè)世界中很難達(dá)到。不過，在日常生活中許多人都曾領(lǐng)略過深度匯談，它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規(guī)劃的道路。
在深度匯談中，大家以多樣觀點(diǎn)探討復(fù)雜難題，每個(gè)人攤出心中假設(shè)，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)與想法浮現(xiàn)出來，并最終超越各自想法。
群體“深度匯談”研究者、當(dāng)代最重要的量子物理學(xué)家之一鮑姆認(rèn)為“深度匯談”有三項(xiàng)必要基本條件：
一、所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前：以一家成功的科技公司最高層管理團(tuán)體的深度匯談為例，主管們都覺得研發(fā)部門與其他單位之間存在很深的歧見，這個(gè)歧見是由于公司自創(chuàng)辦以來，一直重視研究發(fā)展。在過去的三十年中，該公司率先推出一連串轟動(dòng)市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新是該公司市場聲望的基礎(chǔ)。因而，即使這個(gè)部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談?wù)摗Ｔ摴鹃L久以來十分珍惜它的技術(shù)領(lǐng)先地位，并且賦予具有高度創(chuàng)新能力的工程師，追求自己產(chǎn)品愿景的自主性。
當(dāng)被要求談?wù)摗皯覓焖屑僭O(shè)”時(shí)，行銷主管問：“所有的假設(shè)？”“是的，所有假設(shè)。”他得到了肯定回答，但看起來仍困惑。接下來，行銷主管承認(rèn)自己心中持有研發(fā)部門自視為公司得勝關(guān)鍵的假設(shè)，并由此他進(jìn)一步假設(shè)這使研發(fā)部門漠視可能影響產(chǎn)品發(fā)展的市場資訊。
緊接著，研發(fā)部門經(jīng)理表示，他也假設(shè)別人是這樣看他。而令人意外的是，他覺得這個(gè)假設(shè)限制了研發(fā)部門的效能。于是雙方都意識(shí)到這些假設(shè)全是“假設(shè)出來的”，而不是經(jīng)過驗(yàn)證的事實(shí)。
再接下來的深度匯談變得很開放，對(duì)一些看法進(jìn)行了不同探討，討論之誠懇和深入前所未見。后來，該公司進(jìn)行了平衡研發(fā)部和市場部的徹底改革，最終該公司逐步走出了虧損困境。
團(tuán)體懸掛假設(shè)的修煉，能讓成員更清楚地看見自己的假設(shè)，因?yàn)榇藭r(shí)每個(gè)成員都在把自己的假設(shè)跟別人的假設(shè)進(jìn)行對(duì)照。
二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴：工作伙伴的關(guān)系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。雖然伙伴的感覺，在每個(gè)人都贊成的情況下較為容易產(chǎn)生；但如能在意見出現(xiàn)重大不一致的情況下，發(fā)展出此種視“反對(duì)者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。
令人沮喪的是，在組織進(jìn)行深度匯談極不容易，主要是由于組織階層會(huì)使伙伴關(guān)系難以建立。
三、必須有一位“輔導(dǎo)者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)：如果缺乏熟練輔導(dǎo)者，過去的思維習(xí)慣會(huì)不斷把我們拉離深度匯談。尤其是在深度匯談修煉早期，我們習(xí)于將思維所代表的假設(shè)視為真相本身，相信自己的想法比別人更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設(shè)懸掛出來。輔導(dǎo)者必須做好一個(gè)“過程顧問”(process faclltator)的許多基本工作，對(duì)深度匯談結(jié)果負(fù)成敗責(zé)任。他要小心翼翼地拿捏應(yīng)該啟發(fā)或直接協(xié)助，且不以專家姿態(tài)出現(xiàn)，以免有些成員因過分注意輔導(dǎo)者而分散注意力，疏忽了自己的想法。
經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)常深度匯談的團(tuán)體，能發(fā)展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨(dú)特觀點(diǎn)；他們體會(huì)如何溫和地主張自己看法，并使更廣泛的見解逐步出現(xiàn)；他們也學(xué)習(xí)如何持有立場，而不被自己立場所“持有”。
如何應(yīng)對(duì)習(xí)慣性防衛(wèi)？
我們常常不免發(fā)問，為什么聰明而又有能力的管理者，在管理團(tuán)體之中常無法有效學(xué)習(xí)？研究管理團(tuán)體及其障礙的世界權(quán)威阿吉瑞斯(Chris Argyris)和他的同事花了二十五年時(shí)間發(fā)現(xiàn)：杰出與平庸團(tuán)體之間的差別，在于他們?nèi)绾蚊鎸?duì)沖突，和處理隨著沖突而來的防衛(wèi)。阿吉瑞斯說：“我們的內(nèi)心好像被設(shè)定了習(xí)慣性防衛(wèi)程式。”
彼得·圣吉表示，習(xí)慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習(xí)性，用來保護(hù)自己或他人免于因?yàn)槲覀冋f出真正的想法而受窘，或感到威脅。習(xí)慣性防衛(wèi)種類繁多，且常常發(fā)生，但通常不會(huì)引起注意。當(dāng)我們無意認(rèn)真接受某一個(gè)想法時(shí)，我們會(huì)說：“那是一個(gè)非常有趣的構(gòu)想。”我們故意不斷說服別人某個(gè)構(gòu)想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個(gè)構(gòu)想；或者在一出現(xiàn)困難議題時(shí)，便改變?cè)掝}，表面上則顯得很有風(fēng)度、若無其事的樣子。
《當(dāng)代經(jīng)理人》在采訪過程中，會(huì)時(shí)常聽到中國多數(shù)強(qiáng)勢(shì)的民營企業(yè)老總，感嘆他們的組織內(nèi)部缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執(zhí)意追求愿景的理想家。這對(duì)一位自認(rèn)擅于溝通和勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，尤其感到挫折。事實(shí)上，正是因?yàn)樗鞔_地表達(dá)“他的”愿景，以至于他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然檢視。員工已學(xué)會(huì)了不在他面前表達(dá)自己愿景。當(dāng)然他不愿意把自己的強(qiáng)勢(shì)當(dāng)作是一個(gè)防衛(wèi)策略，但如果他細(xì)心的觀察，應(yīng)該會(huì)看到自己正是如此。最“有效”的習(xí)慣性防衛(wèi)，往往就像強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)們所使用的，是那些看不見的習(xí)慣和思維方式。
許多管理者都有這樣一種心智模式，認(rèn)為自己必須知道所發(fā)生的任何事情。那些已經(jīng)晉升到高階的管理者，擅于表現(xiàn)知道發(fā)生了什么事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學(xué)會(huì)表現(xiàn)出一副很有自信的樣子。
于是，他們通常被兩種束縛所捆綁：有些人被假裝出來的信心自我蒙蔽，相信自己知道絕大多數(shù)重要問題的答案。為了保護(hù)這樣信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響，以堅(jiān)持既定立場；另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是在內(nèi)心深處對(duì)自己的解決辦法并沒有把握。這種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬于哪一種束縛，管理者都會(huì)因此養(yǎng)成習(xí)慣性防衛(wèi)，絕不顯露自己決策背后的心理，以維持他們是個(gè)有能力的決策者風(fēng)采。
阿吉瑞斯說：“我曾經(jīng)問過，是什么造成組織內(nèi)的政治游戲？答案是人性與組織特性。我們是習(xí)慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織被感染，它們也成了帶原者。”
團(tuán)體是大組織中的一個(gè)小世界，因此大組織所顯現(xiàn)的防衛(wèi)特性也就深植于團(tuán)體之中，那么如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)？首先，減低防衛(wèi)反應(yīng)對(duì)情緒上的威脅，習(xí)慣性防衛(wèi)只有在禁止討論的環(huán)境中才會(huì)強(qiáng)而有力，一旦開放討論，它們就會(huì)“見光死”；其次，管理者要善于自我揭露，以“詢問”方式探究自己和別人防衛(wèi)的原因。如，“我覺得這個(gè)新提議不妥。你或許也有這種感覺，能否幫我看看這個(gè)不妥的感覺來自何處？”事實(shí)上，習(xí)慣性防衛(wèi)如果處理得當(dāng)，它能為彼此思考打開一扇窗。
如果你足夠勇敢，足夠睿智，就進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉吧，開始學(xué)習(xí)如何進(jìn)行深度匯談，如何應(yīng)對(duì)習(xí)慣性防衛(wèi)。其實(shí)，用中國古老的語言說，就是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中做到精神和行動(dòng)上的“肝膽相照，榮辱與共”。
當(dāng)你真正去實(shí)踐時(shí)，一開始你發(fā)現(xiàn)自己思想的改變很困難；緊接著，你將發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想改變更困難。但如果你堅(jiān)持不懈地修煉下去，等待你的將是團(tuán)隊(duì)成員各個(gè)洋溢著生動(dòng)表情，或狂喜、或激動(dòng)、或憤怒，或嚴(yán)肅，“百花齊放”，“百家爭鳴”，而絕不再是“一言堂”，一個(gè)人的無力沮喪，而是“群策群力”。
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