出色的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)致力于制訂一套完整的計(jì)劃以保證近期內(nèi)企業(yè)的生存，并使得他們得以在衰退中對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，以便在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束時(shí)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　文/ Andrew Rees、Jon Weber、陳瑋

　　眾所周知，成功使企業(yè)度過(guò)一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退需要快速、果決的措施。的確，幾乎沒(méi)有企業(yè)是無(wú)所事事的僅僅盼望著安然度過(guò)風(fēng)暴。大多數(shù)公司會(huì)在一些顯而易見(jiàn)的方面采取措施，比如削減近期成本，重新調(diào)整資本預(yù)算等。而出色的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)致力于制訂一套完整的計(jì)劃以保證近期內(nèi)企業(yè)的生存，并使得他們得以在衰退中對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，以便在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束時(shí)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在本文中，將重點(diǎn)探討企業(yè)如何規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措以成功應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退及獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

　　成功度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退的企業(yè)寶典

　　成功使企業(yè)度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退需要迅捷地執(zhí)行三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的階段(圖1)。每一個(gè)階段都有其目標(biāo)，如果目標(biāo)能夠達(dá)成，就可以確保長(zhǎng)期價(jià)值的產(chǎn)生。在本文中，將深入研究每一個(gè)階段，并強(qiáng)調(diào)決定成功的關(guān)鍵。

　　第一階段，立刻關(guān)注于保持現(xiàn)金：第一階段的首要目標(biāo)是保證企業(yè)的即期生存。這需要保持現(xiàn)金，并將經(jīng)營(yíng)損失降低到最小。盡管有許多的措施可供實(shí)施，最為關(guān)鍵的杠桿措施包括降低運(yùn)營(yíng)成本、推遲重大資本投資項(xiàng)目、嚴(yán)格控制流動(dòng)資金、充分挖掘現(xiàn)有信用手段。

　　第二階段，業(yè)務(wù)創(chuàng)新以贏取客戶消費(fèi)： 這一階段的目標(biāo)是通過(guò)快速調(diào)整有限的營(yíng)銷手段(如定價(jià)、促銷等)，從非積極客戶那里爭(zhēng)取其消費(fèi)，以最大化企業(yè)在短期內(nèi)的銷售收入和利潤(rùn)。做到這些，需要及時(shí)理解客戶需求以及競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、快速實(shí)驗(yàn)、并迅速對(duì)制勝的商業(yè)手段進(jìn)行優(yōu)化。第二階段的成功實(shí)施并非易事，要求同步進(jìn)行觀察和實(shí)踐。

　　第三階段，規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措：這一最后階段的目標(biāo)是以嶄新的角度對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行審視，考慮那些能夠在衰退結(jié)束后的市場(chǎng)上極大地改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)模式和為企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的大膽的舉措。

　　規(guī)劃大膽的戰(zhàn)略舉措　　

    經(jīng)濟(jì)下滑常常是新企業(yè)崛起成為行業(yè)領(lǐng)袖的契機(jī)。在衰退中獲得大量收益(或遭受虧損)的企業(yè)往往會(huì)在隨后的經(jīng)濟(jì)繁榮周期仍保持那些特性。我們發(fā)現(xiàn)頂尖的管理團(tuán)隊(duì)即使在最糟糕的市場(chǎng)情況下也在尋找機(jī)會(huì)，而他們所采取的大膽舉措將使企業(yè)在衰退結(jié)束后的市場(chǎng)中成為贏家。　　

　　與一年前的市場(chǎng)情況完全不同，當(dāng)下的市場(chǎng)充滿機(jī)會(huì)。環(huán)顧一下你眼前的競(jìng)爭(zhēng)情況：最弱小的廠商在為生存而戰(zhàn)(或者已經(jīng)輸?shù)魬?zhàn)斗)并已大不如前；一些企業(yè)已從某些市場(chǎng)退出，或以其它方式縮減了業(yè)務(wù)規(guī)模；而幾乎所有企業(yè)都異常謹(jǐn)慎地經(jīng)營(yíng)，大規(guī)模投資和重要戰(zhàn)略決策被推遲。再來(lái)看看你的客戶：與以往的經(jīng)濟(jì)衰退不同，此次危機(jī)可能永遠(yuǎn)的改變他們的價(jià)值模式——從購(gòu)物地點(diǎn)，到購(gòu)物的時(shí)間和頻率，再到價(jià)格。最后，來(lái)看看你的經(jīng)銷商和供應(yīng)商：他們前所未有的樂(lè)意接受對(duì)現(xiàn)行商業(yè)慣例和條款的變更或修改。

　　這些不斷變化的狀況，加之市場(chǎng)上大幅縮水的資產(chǎn)，共同營(yíng)造出巨大的商機(jī)。一些從未考慮過(guò)，或在一年前還絕無(wú)可能的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)在或許變得可行，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)提供重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，抓住機(jī)會(huì)的時(shí)機(jī)有限，而規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)在開(kāi)始。

　　對(duì)于如何抓住機(jī)會(huì)雖然沒(méi)有放諸四海的指示，但以下一些方面值得考慮：

　　1. 收購(gòu)/兼并一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取市場(chǎng)份額

　　2. 通過(guò)兼并進(jìn)入相鄰的行業(yè)

　　3. 拓展新的地域市場(chǎng)

　　4. 重構(gòu)供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)化地降低風(fēng)險(xiǎn)

　　5. 加強(qiáng)分銷渠道

　　1. 收購(gòu)/兼并一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取市場(chǎng)份額：如果你堅(jiān)信企業(yè)正聚焦于正確的市場(chǎng)機(jī)會(huì)(并且你的模式?jīng)]有斷裂)，你的首要任務(wù)便是增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。經(jīng)濟(jì)危機(jī)可能會(huì)使得表現(xiàn)處于弱勢(shì)的或者非核心資產(chǎn)(其他公司的)成為潛在的收購(gòu)對(duì)象。對(duì)此類對(duì)象的并購(gòu)可以直接達(dá)成你的目標(biāo)。這里的目標(biāo)不是僅僅收購(gòu)廉價(jià)資產(chǎn)(并非指這樣做不能在你的更廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃中起到一席之地的作用)，而是利用一次并購(gòu)將你的企業(yè)推上行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。作為例證，許多公司已經(jīng)實(shí)施這一戰(zhàn)略并取得成功。

　　比如TJX(美國(guó)服裝和家庭時(shí)尚低價(jià)零售商)十多年前對(duì)Marshall的收購(gòu)。1995年，Marshalls的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在多個(gè)季度連續(xù)下滑，母公司Melville Corporation視Marshalls為表現(xiàn)最差的子公司之一。于是TJX得以用5.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了Marshalls。這一價(jià)格相對(duì)于Marshalls 的28億美元的銷售額而言，十分具有吸引力。此收購(gòu)立即使TJX成為毫無(wú)疑義的市場(chǎng)領(lǐng)袖，并且在不到兩年的時(shí)間里其股價(jià)增長(zhǎng)超過(guò)100%，創(chuàng)造出20億美元的股東價(jià)值。(見(jiàn)圖2)。如今，TJX仍然是首屈一指的低價(jià)零售商，擁有超過(guò)1600家門(mén)店，銷售額接近120億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其主要對(duì)手Ross Store的890家門(mén)店和60億美元銷售額。       

　　2. 通過(guò)兼并進(jìn)入相鄰的行業(yè)：當(dāng)你在進(jìn)行大膽的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行更深入的審視。你可能發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈各部分之間的界限已經(jīng)逐漸模糊，某些環(huán)節(jié)可以更強(qiáng)地抵御經(jīng)濟(jì)的下滑影響，或者你具備獨(dú)特的能力來(lái)通過(guò)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍攫取更大的價(jià)值。沿價(jià)值鏈進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)可以增加銷售額，更好抵御經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下滑，以及為你的客戶創(chuàng)造額外價(jià)值。

　　CVS對(duì)Caremark的收購(gòu)是一個(gè)很好的例子。在當(dāng)時(shí)，將美國(guó)最大的藥品零售連鎖店CVS與一流的藥品福利管理公司Caremark進(jìn)行合并并非是一種顯而易見(jiàn)的方式，也的確有許多人仍然對(duì)這一并購(gòu)存在懷疑。事實(shí)上，這兩家企業(yè)在履行藥品處方上存在競(jìng)爭(zhēng)。然而，CVS注意到了將藥品福利管理能力同其龐大的零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)合所能夠帶來(lái)的額外機(jī)會(huì)。在經(jīng)過(guò)與敵對(duì)反收購(gòu)方——藥品福利管理公司Express Scripts，爭(zhēng)奪之后，CVS最終成功的將兩家企業(yè)合并。這一大膽的戰(zhàn)略舉動(dòng)無(wú)疑成為CVS經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐患姨峁┤�面醫(yī)藥服務(wù)的組織，其服務(wù)范圍涵蓋雇主、醫(yī)療計(jì)劃提供商、消費(fèi)者。

　　如今，合并后的公司是美國(guó)最大的處方藥采購(gòu)商和經(jīng)銷商，這為其與藥廠的談判提供了更多砝碼(見(jiàn)圖3)。不僅如此，CFS/Caremark還著眼于充分利用這兩家企業(yè)的能力(比如其巨大的處方數(shù)據(jù)庫(kù))來(lái)提高病人依從度。如果成功，這一戰(zhàn)略將進(jìn)一步提高其藥店客流量，從而帶動(dòng)藥品銷售和店內(nèi)副產(chǎn)品銷售，并且在未來(lái)提高其“MinuteClinic”(“一分鐘診所”)的訪問(wèn)量。

　　3. 拓展新的地域市場(chǎng)：眾所周知，在動(dòng)蕩時(shí)期市場(chǎng)規(guī)則會(huì)被重新定義，但此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的全球影響前所未有，以至于動(dòng)蕩使得世界上每一個(gè)市場(chǎng)都被從新定義。不僅大型跨國(guó)企業(yè)在此次衰退中遭受重創(chuàng)，規(guī)模較小的區(qū)域性企業(yè)在本地市場(chǎng)的控制能力也經(jīng)受削弱。這正是重新考慮企業(yè)全球市場(chǎng)布局、決定潛力市場(chǎng)以獲取份額增長(zhǎng)的好機(jī)會(huì)。

　　在新興市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)意味著公司增長(zhǎng)與當(dāng)?shù)谿DP增長(zhǎng)高度相關(guān)，而在新的地域拓展業(yè)務(wù)則有所不同。這意味著在成熟市場(chǎng)通過(guò)提供未滿足需求而攫取消費(fèi)者支出。如果成功，這將非常有利可圖。

　　以德國(guó)折扣雜貨連鎖店ALDI為例：ALDI正趁經(jīng)濟(jì)下滑帶來(lái)的動(dòng)蕩緊鑼密鼓地進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。ALDI正在實(shí)施積極的擴(kuò)張戰(zhàn)略以進(jìn)入成熟市場(chǎng)，并從沃爾瑪及其他折扣商店和傳統(tǒng)雜貨店攫取份額。在其2009年新開(kāi)張的75家店中，很多都位于沃爾瑪覆蓋范圍的中心，而其價(jià)格則比沃爾瑪要低15～20%。此外，在本輪擴(kuò)張前進(jìn)的同時(shí)，ALDI也根據(jù)現(xiàn)有門(mén)店的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不斷改善其產(chǎn)品供應(yīng)，以更好的滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求。

　　ALDI之所以可以定價(jià)如此之低，是因?yàn)槠涞陜?nèi)銷售的商品中，將近95%來(lái)自自有品牌產(chǎn)品。ALDI巨大的全球采購(gòu)能力使其能夠從供應(yīng)商獲取低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格。盡管美國(guó)雜貨連鎖店也注意到自有品牌產(chǎn)品的銷量正在逐漸增加，但大多數(shù)連鎖店僅將其所占比例維持在20～30%。通過(guò)采用正適合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的商業(yè)模式，并追求拓展進(jìn)入成熟市場(chǎng)的大膽戰(zhàn)略，ALDI在贏得份額的戰(zhàn)役中搶得了先機(jī)。

　　4. 重構(gòu)供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)化地降低風(fēng)險(xiǎn)：很多戰(zhàn)略選擇著重于外部增長(zhǎng)(開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品和服務(wù))，然而大膽的戰(zhàn)略舉措同樣可以著眼于公司內(nèi)部，使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)更為靈活，盈利水平更高。你需要調(diào)整商業(yè)模式來(lái)減少現(xiàn)有業(yè)務(wù)內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　西班牙零售商Zara通過(guò)將價(jià)值鏈上從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的幾乎每一個(gè)步驟的內(nèi)部化，系統(tǒng)地減少其時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)。在高效價(jià)值鏈的幫助下，Zara能在兩星期內(nèi)將概念性設(shè)計(jì)變成貨架上的產(chǎn)品。這一點(diǎn)無(wú)人可及。

　　對(duì)任何零售商來(lái)說(shuō)，未售出庫(kù)存是一項(xiàng)最大的風(fēng)險(xiǎn)，而Zara的庫(kù)存快速周轉(zhuǎn)模式減少了這一風(fēng)險(xiǎn)。原因有兩方面：第一，在明確何種時(shí)尚設(shè)計(jì)在市場(chǎng)上獲得成功后，設(shè)計(jì)師能夠擴(kuò)展相應(yīng)的產(chǎn)品線；第二，沒(méi)有任何一種產(chǎn)品線會(huì)被大量生產(chǎn)。正是這一模式使Zara成為全世界最為靈活和活躍的零售商之一。

　　5. 加強(qiáng)分銷渠道：隨著你對(duì)你的消費(fèi)者了解的增強(qiáng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的消費(fèi)者不再在同樣的地點(diǎn)以同樣的方式購(gòu)物。不僅如此，市場(chǎng)上最為誘人的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)也發(fā)生了變化，而你現(xiàn)在必須獲取對(duì)他們的通路。

　　擴(kuò)展分銷渠道來(lái)服務(wù)不同消費(fèi)者的方法有很多種。如Gap Inc。的線銷售部門(mén)(Gap Inc. Direct)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，突破了僅依賴實(shí)體店出售商品的模式。該線銷售部門(mén)建立了只供在線銷售的某鞋類和配件品牌(Piperlime)，并且還收購(gòu)了一家女性休閑運(yùn)動(dòng)裝公司(Athleta Inc。)，希望利用其自身的網(wǎng)絡(luò)高訪問(wèn)量幫助這一新生品牌的大幅成長(zhǎng)。總而言之，Gap Inc. 的在線銷售部門(mén)正在建立獨(dú)立于公司實(shí)體店的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

　　對(duì)于富有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，后退一步，客觀的審視經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)定位和市場(chǎng)地位帶來(lái)的改變具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。然而，此處沒(méi)有捷徑。我們堅(jiān)信每個(gè)企業(yè)都需要進(jìn)行深入的形勢(shì)分析，以形成嶄新的市場(chǎng)觀點(diǎn)，并允許管理層系統(tǒng)地衡量戰(zhàn)略選擇。圖4是幫助企業(yè)進(jìn)行這一過(guò)程的示例性框架。

　　在本文中，我們闡述了使企業(yè)成功度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退的綜合路徑。為確保企業(yè)擁有衰退結(jié)束后的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，這里所述的三個(gè)階段不可或缺，而且不僅需要企業(yè)的短期關(guān)注，還需要長(zhǎng)期規(guī)劃。第一和第二階段著眼于短期：保持現(xiàn)金以及說(shuō)服消費(fèi)者在你這里、而非競(jìng)爭(zhēng)者那里消費(fèi)。第三階段著眼于未來(lái)，對(duì)當(dāng)前的宏觀方面加以深入觀察，制定創(chuàng)新的、可以改變游戲版圖的大膽戰(zhàn)略措施。每一階段都有獨(dú)特的目標(biāo)和利益，成功執(zhí)行這些階段的企業(yè)將在衰退結(jié)束后的市場(chǎng)上立于不敗之地。　　

　　【作者Andrew Rees (安德魯·里斯)系L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；Jon Weber (喬恩·韋伯)系 L.E.K。(艾意凱)咨詢波士頓分公司副總裁；陳瑋系 L.E.K。(艾意凱)咨詢上海分公司合伙人。L.E.K。(艾意凱)咨詢有限公司是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司之一，專注于幫助客戶制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略、投資和收購(gòu)機(jī)會(huì)評(píng)估等商業(yè)問(wèn)題。】

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