編者按： 

　　這位副總裁的演講，經過笨拙的刪刪減減，匯聚出這樣的文字是出乎編者意料的。它短小精悍、字字珠璣，這些切身感悟，也許未身在其中、不身居其位，難免體會各異，但是略有了解的話，大概無不頷首稱道。

　　讓靈魂跟上腳步

　　面對08年的行情，沒有幾個人能夠先知先覺。但是，某種程度上，我們還是要佩服王石在這方面的敏銳判斷，也從這個故事，不得不佩服萬科自有其實力。

　　那時候還是07年，王石寫了本書，名字叫《讓靈魂跟上腳步》，意思是有的人走得太快了，靈魂還落在后面。說這句話的他，更多是講他對生活、對人生的一些感悟。然而，此言被萬科的同事解讀出來，說是老板希望我們慢下來。

　　盡管這話后來不時還被調侃一下。但那個時候，王石確實感覺經濟有問題。因為房地產市場太混亂了，什么人都可以做，只要拿到地什么房子都能賣出錢。當時，有一個品牌、產品都比我們差的發展商，把自己的房子定價一萬，作為比鄰的我們，此時出價要低過一萬，股東和業主都不會答應，于是只能漲到一萬二。由此，可以想象到，當時的房地產是一個被脅迫的市場環境，王石認為這不正常。

　　做老大的一種不幸

　　就行業來講，當你成為行業中比較有份量的角色時，尤其是成為某個市場規范尚不健全的行業老大時，會有一種不幸——老大是一定要聽話的，老二可以調皮搗蛋，搗蛋鬼闖禍了，父母還要怪老大沒有帶好。作為房地產行業的老大，萬科也有這樣的經歷：

　　07年房地產投資者投資縮水，覺得是被萬科欺騙了，某些地方還砸了當地的售樓處。然后有個地方部門出臺了救市政策，規定有一條是：欠政府的土地出讓金可以緩付，稅可以緩繳。這確實是好消息來了！但是我們那些錢早就交完了，就是說，你老大該交的早就交了，但后面的他可以有這個優待。

　　從某種程度上說，這就是不平等的競爭，但是，企業還是要堅守一個底線，不是什么事情都可以做，還是要有自己的價值觀。

　　大好形勢下的風險

　　萬科成立到今天是24年，有一個小小的教訓，就是凡是沒錢的時候，萬科不會犯錯誤，反倒恰恰是有大把錢、以為自己無所不能的時候犯了錯誤。對于人力資源管理者而言，也存在這樣的問題：因為市場運作很好，人也容易找，于是大規模招人！

　　這時候，管理者不僅忽視進一個人所增加的二、三十萬成本，也會不注意這個時候應聘者魚龍混雜，泥沙俱下，因為這時候他們首先需要找一個工作先呆著，并不考慮這個是不是所長。與此同時，還有大規模招聘之時，企業文化在快速增長面前，有被稀釋或需要重新塑造的可能。

　　特別提示：在日子特別好過的時候，還要想一想風險、未來，包括簽合同的時候都可以簽得更完備一些，千萬不要沖昏頭腦！

　　一個都不能少

　　在面臨普遍的裁員壓力時，反對裁員也是給員工傳遞一個信號，而高管放棄年終獎，不是要員工跟著一起放棄，關鍵在于和公司一起度難關。當然，不裁員不等于說沒有員工離開，只不過員工離開的唯一的標準就是他的績效，但可能績效評估會比以前更頻繁，處理力度也會比以前更到位，最終會讓大家心服口服。這里的關鍵，是要加強績效管理，把績效導向堅決落實到位。

　　萬科的企業文化中，有一項宗旨，涉及到客戶、股東、員工和社會四個方面，在公司不同的階段，這四者的排序會有些微妙的變化。比如，當股東非常滿意時，重點就可能放在客戶和員工身上，因為這時把業績做出來是第一位。相反，則股東一定是第一位。其實，這四者之間無法割裂，而是缺一不可。當企業規模越來越大的時候，平衡就越重要。

　　從根本上說，企業文化關鍵在老板。對萬科來講，王石對金錢、尤其是對他私人的財產概念不強，他就是想證明：在中國按照西方規范化管理思想一步步來，中國的企業能夠成功。所以，他更看重人、理想和價值觀的管理，并在此傾注更多的時間和精力。

　　要讓企業文化具體落實見效，可以通過培訓，但還有更有效的辦法，就是收集有意思的實例，將其故事化并廣為流傳下來。

　　解凍先生：  萬科企業股份有限公司執行副總裁，“中國人力資源100人”成員。1992年加入萬科企業股份有限公司，歷任公司人事部經理、人力資源部總經理、人力資源總監、萬科企業股份有限公司副總經理。

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