近二十多年以來，咨詢公司、高科技企業、研發機構以及其他知識密集型組織在“知識管理”項目方面投資頗巨。這些“知識管理”項目的投資旨在促進公司內部專業知識的獲取和傳遞，從而促進組織學習和創新。但是沃頓商學院管理學教授馬丁·哈斯(Martine Haas)及其同事在研究中指出，知識共享項目通常無法實現組織內部改善業績的初衷——有時甚至會阻礙項目執行。在題為“不同的知識，不同的受益：從生產力角度分析組織的知識共享戰略(Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations)”的研究論文中，作者對以上問題進行了分析。

　　近二十多年以來，咨詢公司、高科技企業、研發型機構以及其他知識密集型組織在“知識管理”項目方面投資頗巨。這些“知識管理”項目的投資旨在促進公司內部專業知識的獲取和傳遞，從而促進組織學習和創新。

　　但是沃頓商學院管理學教授馬丁·哈斯(Martine Haas)以及歐洲工商管理學院(INSEAD)創業學的教授默騰·漢森(Morten Hansen)指出，知識共享項目通常無法實現組織內部改善業績的初衷——有時甚至會阻礙項目執行。但是，兩位研究者也指出，如果企業在推行一項知識共享方案前，能夠事先進行周詳的計劃，并且在方案執行全過程中提供強有力的支持，那么就更有可能實現知識共享方案預期的目標。

　　哈斯認為，至少初看起來，他們的研究成果似乎有悖于人們的傳統認知。哈斯說道，“人們通常認為，知識獲取應當有利于項目團隊的表現。事實上，戰略管理理論(認為)知識資源是公司競爭優勢中的關鍵因素之一，在這一點上人們的傳統認知與這種戰略管理理論不謀而合。”

　　哈斯指出，然而在實踐中，知識的類型不同以及項目團隊結構不同都可能影響到知識共享方案的成敗。哈斯說道，“公司以及其他組織投入巨額資金整合、共享其知識儲備。但是，絕大多數此類項目并未實現預期的效果。事實上，如果團隊結構設計不合理或是選用不當的知識信息，那么就會因為需要應用其他部門的知識和信息而影響項目績效。”

　　在一篇題為“不同的知識，不同的受益：從生產力角度分析組織的知識共享戰略” (Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations)的研究報告中，哈斯和漢森分析了組織中兩種截然不同的知識共享模式。哈斯說道，“第一種模式是員工個體之間的直接溝通。這種模式一般發生于一位員工向另一位員工就如何完成某項任務提供建議的情況”。哈斯補充道，“這種模式的典型特點在于，知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通——例如，通過會議、電話或者電子郵件等方式。”直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性。

　　哈斯指出，“與之相反，另一種獲取知識的模式是通過從數據庫或者圖書館獲得的書面文件得以實現。”哈斯認為，“這種模式適用于那些可成文的知識類型，包括流程以及其他類似數據。”

　　應用成文知識

　　哈斯和漢森對某管理咨詢公司負責參與新項目招標的182個銷售團隊進行一項調查。兩人在調查中發現，借助資深員工提供的專業建議能有效提高工作質量。例如，哈斯和漢森在研究報告中指出，在編寫銷售方案方面，如果有相關經驗的同事能為銷售團隊提供相關的專業建議，那么團隊會因此而受到啟發，從而為目標客戶制定出具有針對性的切實可行的解決方案。

　　相對而言，采取直接溝通這一模式的知識共享所覆蓋的內容更為豐富，而這一特點讓提供共享知識的同事能有機會幫助銷售團隊為客戶設計出兼具個性化和創造性的方案。因為在這種模式下，作為知識提供方的同事的建議能針對具體的情況，并且能通過與銷售團隊的互動討論而使雙方受益。

　　哈斯指出，尋求那些能直接與外部機構(例如，客戶機構)進行交流的資深同事的協助，也表明該組織機構諳熟此道。她繼續說道，“咨詢顧問在拜訪潛在客戶的銷售會議時往往會有公司內部專家陪同前往，這些專家能協助向客戶成功傳遞出咨詢項目將會由資深顧問完成這一信息。并且，這些專家顧問的名字和背景通常也會一并列出在報價文件中，表明他們不但參與項目建議書的草擬，并且將會參與今后的項目工作。”

　　不過，獲取個體建議這一戰略同樣涉及信息處理成本。當邀請資深同事參加客戶會議或者在項目建議書上引用他們的名字時，如果這些資深同事十分勉強，無法全力以赴地融入團隊，或者無法主動地對客戶的情況進行全面了解并將自身經驗應用到當前任務上，或者積極對客戶的需求作出回應，那么種種努力只會產生事與愿違的后果。哈斯指出，“資深同事所能帶來的種種益處，可能會被隨之產生的種種問題所抵消，團隊必須對此有清醒的認識。”

　　此外，與那些能夠向團隊提供協助的同事取得聯系，并確保他們的支持，以及此后對他們的禮尚往來，整個過程無論直接的還是間接的都會導致高昂的時間成本。如果考慮到個體建議的種種成本，那么這種信息模式在節省時間方面的凈效果并不顯著，甚至可能較差。

　　規避這一矛盾的一種方式是應用成文知識這一模式，成文知識通常指的是電子文檔。研究人員指出，電子文檔可以通過其反復使用的特點影響項目績效，并且電子文檔的某些內容能被項目團隊直接應用至當前項目中。哈斯指出，“在管理咨詢行業，電子文檔通常包括詳實的信息以及嚴謹的分析，例如市場數據、分析運算、軟件代碼和競爭對象的背景資料等。”哈斯說道，“對現有信息和分析資料的應用能使團隊避免重復工作。”

　　即便如此，哈斯指出，這種知識共享模式也同樣涉及信息處理成本，因為信息使用方仍需根據當前項目的需求對電子文檔進行再次加工或整理。

　　哈斯說道，“我們在調查中發現，使用電子文檔這種形式的成文信息模式能在項目執行中節省寶貴的時間，但是卻不能提高工作質量或向客戶證明自身的業務能力，而相反地，個體建議這種信息模式能有效地提高工作質量，贏得客戶的信任，但是卻不能為團隊節省時間。”哈斯同時指出，“這是一個頗有意味的發現，因為經理人通常認為通過文檔數據庫獲取和共享知識能夠替代個體建議這一信息模式，而通過個人關系網絡實現知識共享能實現節省時間的目的。但是，我們的研究結論卻對不同形式的信息模式可以相互替代這一論斷提出質疑。事實上，我們的研究發現，為了公司的知識管理技能轉化為提高項目績效，依據具體項目的需求——質量，信號作用或者速度——選擇合適的信息模式是十分關鍵的。

　　雖然知識共享的挑戰之一是如何依據具體工作任務選擇合適的信息模式，但是哈斯還指出，組織也同樣面臨如何組建團隊從而能充分利用團隊成員的知識財富這一難題。正如報告中所指出的，知識密集型組織中許多項目團隊的工作環境會對團隊能力產生不利影響，因為這些工作環境通常涉及超負荷的工作壓力、不確定性以及政治斗爭因素。

　　當項目團隊需要從組織內其他部門尋求應用知識援助時，上述這些工作環境的特點就會成為阻礙因素。哈斯說道，“在超負荷的工作環境中，項目團隊同時面臨多個需要解決的問題，以及多個備選解決方案；由于項目環境的不確定性，團隊很難確定哪些才是真正的問題以及哪些才是有效的解決方案。”哈斯還補充道，“除了上述這些問題以外，多個項目相關方也有可能在此過程中試圖施加帶有個體利益考慮的影響，而這些影響可能與團隊的目標背道而馳。