放棄你對管理控制的需求。誰都想當指揮，然后覺得你這樣不行，那樣不行，可是到最后，整個組織就不行了。其實這是很簡單的，只要你解決好了每兩個人之間的關系，30人就可以在一瞬間排好的。就是因為有的人要睜眼，有的人要指揮，它不自然了，打亂了現成的東西。其實我不是說我們中國人的問題，我在想是我們這個群體的問題。因為這個班級的學員都是一些中層以上的管理者，他們已經習慣于操縱，控制，這么一套東西，而且中國人有時候不像外國人那樣聽話。外國人做這套游戲的時候你告訴我規則了，我就按這個規則做。中國人有時候互相不太信任，還要想辦法來控制，結果就失敗了。這個事當時給我印象挺深。所以我覺得我們的管理上有一個欠缺的東西，我們還在這套預測，計劃、控制這套理論中兜圈子。

　　《管理學家》：企業不是機器？ 劉芊：對于混亂要有一定的容忍度，這一種與傳統的西方理念，即所謂的牛頓式的管理思維相反的。事實上我們現在所學的管理課程基本上還是把企業當成一個機器的。這個機器有這么多的零件，只要我每個零件都做好了，機器運轉就沒問題了。其實企業最后是人，如果人這個因素你沒有把它解決掉的話，所有的一切都是白做的。什么建立企業文化，建立企業制度，就算有很多國外的先進的質量管理體系可以引進過來，但是只有通過人才能實現，而人不是機器。有一個不是機器的東西在這兒的話，你原來對付機器的那一套可能都不會好使。

　　我們不能否認，怎么管理上萬人的企業？這個不得不向西方學習經驗，只是我們要避免其中的一些缺陷，但是更不要以我們這方面主觀的東西把他們的東西包過來，完全連它的一些基本的東西都脫離了。他都沒有學到家，就更不用說補他的缺陷。所以這是兩個層次，第一我們要學，而且要學到家。第二，要注意到他的一些缺陷。

　　《管理學家》：要以人為本？ 劉芊：有很多很好的理念，比如質量管理。為什么在最終執行中會有這么大的問題？有的企業拿了有用，有的企業拿了就沒有用。這說明了不是這個工具的問題，而是人的問題。所以最后只要人，解決人的問題就是解決企業的問題，這是沒有矛盾的，里面是相通的。

　　并不是所有人都重視人的概念。質量管理大師戴明在日本的影響力就很大，但是開始在美國就沒有太大影響。日本拿他的東西運用就很成功，最后才運用到美國去。就是因為戴明比較注重人。如果你一切都是以目標，以達到結果為出發點，這樣做的話，可能就會忽略一些因素，就會發生一些問題。如果你抓住人這個因素以后，其他的問題都可以解決了。另外也有很多比較新的一些管理做法，多多少少的考慮了人的因素，只不過是沒有把它抬到這么高的位置。

　　書中觀點算是最徹底的以人為本，甚至于有一點矯枉過正。謝爾頓教授認為反正那些東西你都知道了，我就和你說一些完全相反的東西。并不是這樣就不要了，只是說為了解毒。所以我覺得現在咱們國內這么多人都在讀西方管理書的時候，尤其讀幾道手販過來的東西的時候，你一定要小心。不要最后你在沒有改變自己的觀念和行為的前提下，多了一些對你未必有用，甚至可能是你還沒有學到家的東西。你最后會發現實際應用起來會有很大的問題。更進一步地說，西方已經出現問題的東西我們怎么考慮？我們能不能，是不是全走人家的路？就好像要走遍所有的路，才能走到這個隊伍上來。書的觀點是從個人起步，它不需要說改變我們的教學，改變我們的管理體制，所有都不需要，只要你有改變。只是個人拿著一本書，他理解了，這本書的目的就達到了。