文/鮑明剛

　　該企業(yè)所面臨的若干癥狀在筆者接觸過的不少中國(guó)企業(yè)中不同程度地存在，可以說還是具有一定代表性的。概括來說，該企業(yè)所面臨的困境主要源于四個(gè)方面的原因：

　　企業(yè)自身領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的先天不足

　　企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)快速擴(kuò)張所帶來的壓力，這種情況在擴(kuò)張過快的很多中國(guó)企業(yè)中都屢見不鮮。這一方面表現(xiàn)為該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層所存在的問題，另一方面表現(xiàn)為該企業(yè)的中層管理人員存在的問題。

　　首先，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度來說，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層顯然對(duì)公司的變革尤其是人力資源改革的難度沒有充分的估計(jì)，當(dāng)初上馬咨詢項(xiàng)目的時(shí)候就有些盲目，到最后關(guān)鍵時(shí)刻在很多重大決策上(比如崗位價(jià)值評(píng)估以及崗位等級(jí)劃分方面)又遲遲無(wú)法達(dá)成一致的意見。這是導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的根源。

　　事實(shí)上，那家咨詢公司之所以不能做到善始善終，既有可能是因?yàn)檫@家公司自身的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力不夠，也不能排除這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層存在內(nèi)部的矛盾，從而導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。

　　其次，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于職能管理的作用不夠重視不僅導(dǎo)致管理人員存在數(shù)量不足的問題，更嚴(yán)重的是，他們可能還沒有注意到，自己的中層管理人員在管理能力方面已經(jīng)日益明顯地暴露出缺陷和不足。只要看一看該公司的人力資源經(jīng)理在整個(gè)事件中的表現(xiàn)就可以清楚地看到，他不僅在選擇、監(jiān)督和配合咨詢公司的工作方面有著不可推卸的責(zé)任，而且在影響高層方面幾乎是束手無(wú)策。

　　咨詢公司的“爛尾工程”帶來的后遺癥

　　咨詢公司的介入打亂了企業(yè)原有的管理體系和正常的管理秩序，但是又沒有幫助企業(yè)建立起新的管理體系和制度，從而在一定程度上造成了企業(yè)管理的真空地帶，而這種真空地帶是一家面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)所無(wú)法容忍的。但是，該公司的人力資源部又沒有能力自己去填補(bǔ)這個(gè)真空地帶，這就造成上上下下對(duì)于人力資源部的不信任。這種不信任就為以后大家對(duì)加薪方案的不信任和不滿打下了心理基礎(chǔ)和印象基礎(chǔ)。

　　不僅如此，可以想象，改革之初，咨詢公司和公司高層一定為員工們描繪了一幅相當(dāng)美好的圖畫，加薪的承諾也吊起了員工的胃口，大家跟著折騰了半天，結(jié)果看到的卻是中高層加薪了，而基層員工的薪水卻沒有如期上漲，這仿佛是把員工從天上一下子又摔回到地上，員工的失望和不滿以及對(duì)人力資源部和高層管理人員的不信任自然會(huì)進(jìn)一步加劇。

　　物價(jià)上漲導(dǎo)致的雪上加霜

　　物價(jià)不斷上漲的外部環(huán)境進(jìn)一步加劇了員工們對(duì)于工資水平的不滿，起到了推波助瀾的作用。在這種情況下，公司高層也感到日益不安，這就迫使他們不得不做出必須盡快提高員工工資水平的決定。

　　但是他們?cè)谧龀鲞@項(xiàng)決策時(shí)，可能根本就無(wú)暇考慮到底是應(yīng)當(dāng)通過增加基本薪酬的方法來解決問題，還是先發(fā)放補(bǔ)貼的辦法來暫時(shí)解決眼前的問題，等以后薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整合理了，再重新確定基本薪酬。此外，如果確實(shí)應(yīng)當(dāng)加薪，加薪的標(biāo)準(zhǔn)又應(yīng)當(dāng)是什么，對(duì)這一點(diǎn)，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)估計(jì)同樣根本就沒有考慮。

　　當(dāng)然，這里的有些問題本來應(yīng)當(dāng)由人力資源部提出建議，但是他們的人力資源部顯然是有心無(wú)力了。在這種情況下，我們就很自然地會(huì)看到，在缺乏理論依據(jù)和人力資源技術(shù)支持，同時(shí)又缺乏其他部門和員工參與的情況下草草出臺(tái)的加薪方案必然是召來眾多人們的不滿。其結(jié)果是企業(yè)雖然花了錢，但員工們的不滿仍然繼續(xù)存在，企業(yè)比過去挨的罵甚至還要多，還要狠。

　　薪酬全面調(diào)整與生俱來的高風(fēng)險(xiǎn)

　　該公司所進(jìn)行的這種薪酬調(diào)整即使是在外部環(huán)境壓力不大的情況下，都會(huì)存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　這種調(diào)整可能會(huì)遇到的第一道坎兒是崗位等級(jí)的重新劃定。崗位等級(jí)的高低將會(huì)直接影響到員工個(gè)人的薪酬水平高低，如果原來等級(jí)比較高的崗位如果被歸入低等級(jí)的崗位等級(jí)，則該崗位所對(duì)應(yīng)的薪資區(qū)間上限和下限都會(huì)被拉低。那么，在該崗位上工作的員工的薪酬水平往往會(huì)被降低。

　　不僅如此，崗位薪資往往會(huì)成為績(jī)效薪資或獎(jiǎng)勵(lì)薪資確定的依據(jù)，一旦崗位等級(jí)下降，同時(shí)還會(huì)對(duì)員工未來可能獲得的績(jī)效薪資或獎(jiǎng)金產(chǎn)生不利影響。因此，員工對(duì)崗位等級(jí)的劃分一定會(huì)非常敏感，如果沒有科學(xué)的工具和令人信服的方法來劃分出崗位等級(jí)，員工會(huì)很難接受。尤其是那些覺得自己所在的崗位被低估了價(jià)值的員工。

　　這種薪酬調(diào)整還面臨著第二道坎兒，即在崗位等級(jí)確定，并且本崗位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪資區(qū)間(即最高薪資和最低薪資)都已經(jīng)確定的情況下，還需要確定應(yīng)當(dāng)將員工定位在這個(gè)薪資區(qū)間中的哪個(gè)位置上。這是因?yàn)椋�在同樣崗位上工作的不同的員工，由于能力、業(yè)績(jī)、工齡等方面的特征不同，他們所拿的崗位薪資也不應(yīng)該完全一致。在這種時(shí)候，將誰(shuí)的崗位薪資定位高點(diǎn)，將誰(shuí)的崗位薪資定位低點(diǎn)，也是一個(gè)同樣敏感的問題，極容易產(chǎn)生爭(zhēng)議。

　　如果企業(yè)不能拿出大家感到服氣和認(rèn)可的薪資區(qū)間定位規(guī)則，員工們同樣會(huì)產(chǎn)生不滿。而該公司卻是在內(nèi)憂外困的情況下，倉(cāng)促之間拿出一套薪酬調(diào)整方案，不能不說其失敗是必然的。即使他們很有實(shí)力，能夠?yàn)樗�有人都提供足夠的加薪，那么，等稍微過一段時(shí)間之后，員工對(duì)崗位等級(jí)劃分不合理和個(gè)人崗位薪資定位不準(zhǔn)確的不滿和抱怨恐怕還會(huì)出現(xiàn)。

　　事實(shí)上，該公司的問題是無(wú)法在短期內(nèi)一下子調(diào)整到位的，因?yàn)閸徫坏燃?jí)的劃分以及員工個(gè)人在崗位薪資區(qū)間中的定位是一個(gè)需要非常細(xì)致和耐心才能磨合到位的工作。就拿崗位等級(jí)的評(píng)定來說，從對(duì)公司戰(zhàn)略和文化的了解，到崗位評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)、崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)的組建，再到實(shí)際的崗位評(píng)價(jià)方案實(shí)施、對(duì)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的討論，每一個(gè)步驟都是需要花費(fèi)時(shí)間的。而且必須是企業(yè)對(duì)高層管理人員投入精力的。這些工作如果是在必須盡快加薪的高壓力下來操作，出現(xiàn)失誤的可能性會(huì)非常大。

　　所以我個(gè)人認(rèn)為，該公司可以采取一種比較折中的做法，即暫時(shí)不要大動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，而是在保持員工原來的薪酬水平基礎(chǔ)上，在高層能夠承受的成本范圍內(nèi)，先暫時(shí)性地發(fā)放一筆物價(jià)補(bǔ)貼，從而使員工對(duì)物價(jià)上漲帶來的壓力得到一些緩解，然后再通過科學(xué)的程序和充分的溝通來重建科學(xué)的崗位等級(jí)以及相應(yīng)的崗位薪資體制。到了新方案可以實(shí)施的時(shí)候，再取消這種物價(jià)補(bǔ)貼，那時(shí)候就可以通過適當(dāng)提高員工的崗位薪資水平來消化物價(jià)的上漲。

　　處在該公司目前的困境下，即使是很有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理，恐怕一時(shí)也難以找到一種能夠讓所有人都滿意的方案。因?yàn)椋�大家的不滿和提出的問題是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，必須按照薪酬管理的基本原理從頭捋起，而不能指望某種單一的解決方案能簡(jiǎn)單化地解決問題。