文/鮑明剛

　　巧合還是偶然？

　　本案例中，有一個巧合點，這個巧合點就是公司從2007年1月起開始實行新的績效管理制度，而徐軍也是從2007年1月起發生了很大變化。徐軍在此之前的7年銷售業績占據整個公司的半壁江山，而在新的績效制度實施后，其狀況發生了很大變化，而且銷售業績也從以前的50%下降到了10%。而程君面臨的主要問題就是面對文中的現狀，自己應該采取什么樣的處理措施。

　　跳出“預設陷阱”？

　　做為一個職業經理人，程君主持了公司績效管理制度的設計工作，已經不是簡單的執行層面的人員，因此她首先需要做的應該是從總經理和總監設定的假設“暫時穩住徐軍，由公司內部的人員消化掉徐軍手上的客戶資源后，年底再讓徐軍走人”跳出來，進行客觀冷靜的分析。

　　通常情況下，這也需要她自己進一步調整好自己的心態，這樣會更有利于問題的解決。例如，對于職業的人力資源管理者而言，所思考的出發點應該是“如何從自身責權角度對員工的行為、反應加以引導、干預，以保障組織的高效人力資源結構和產出效率”，并在頭腦中時刻保持一種意識“每一位員工都是自己以服務為基礎的‘開發’和‘管理’的對象”。

　　程君需要基于這個基本前提出發，而不是盲目地跳入“暫時穩住，年底讓其走人”的預設問題中。這樣會更利于她有效地界定問題。否則，很容易會導致自己潛意識中把自己和徐軍放在一個相互對立的位置上。而在多數情況下，這種潛意識層面上的相互對立不利于問題的真正有效解決。

　　問自己五個“為什么？”

　　在這種情況下，對于程君而言，首先是要準確地界定自己所面臨的問題和目標。從程君的苦惱來看，她的主要頭疼來自于“穩住徐軍，保障績效考核的公正性，保持銷售部的穩定，激勵銷售部員工的士氣”。而實際上結合文中所提供的信息，在確定自己的解決策略之前，程君首先需要確定幾個關鍵問題：

　　1) 徐軍狀態出現變化的原因是什么？

　　2) 徐軍的這種狀態在不違反公司基本原則的情況下是否還有可能改變？

　　3) 推行的績效考核制度本身是否存在問題？

　　4) 嚴格執行考核制度的代價和收益之間的權衡關系原則如何？

　　5) 對于企業來講，徐軍是否還能成為一個合格的銷售經理人選？

　　在以上問題的基礎之上，對策自然也就出來了，余下的問題就是具體的溝通處理技巧的問題了。

　　行動策略建議

　　1、 從關心員工和對公司負責的角度出發，和徐軍進行一次坦誠布公的交流和溝通。了解其變化的原因。由于時間點上的巧合，程君必須確定徐軍的狀態變化和新的績效管理制度之間是否存在必然的聯系？還是二者純屬偶然？要獲得這個信息，需要程君和徐軍之間能夠進行開誠布公的深入溝通和了解，把徐軍出現這種變化的根本原因找出來。

　　2、 如果通過仔細的溝通和更加深入的分析，徐軍狀態的變化主要原因來自公司的績效管理制度，那么，程君則需要通過對績效管理制度、績效管理過程兩個方面進行客觀的分析和反思，并在必要時和公司高層進行意見交流，以確定績效管理體系中“必須堅持的東西、需要修訂的東西、可以靈活處理的東西”三個方面的內容和原則。

　　3、 如果改變原因不是來自績效制度，那么程君需要從多個方面進行更加深入細致的判斷，并在此基礎上判斷如何能夠將其狀態再次激發出來，如果證據充分證明不可能將其狀態調整到符合公司要求的水平，則需要考慮“走人”的選擇。

　　4、 在將“走人”做為一種決策的前提下，公司所需要考慮的是：“如何綜合考慮近期和遠期影響，將‘走人’成本最小化和收益最大化”。基于這個前提，“先穩住，把客戶資源消化掉，年底走人”的策略是不值得提倡的。這一點，程君需要和公司高層進行深入、耐心的溝通，爭取以充分的證據說服他們。這種不提倡來自于三個方面的原因：

　　1) 認為自己這么做而徐軍不會發覺的想法大多數情況下是自欺欺人的，尤其是總經理找其多次談話、業績不理想的情況下；

　　2) 這樣做會給其它的銷售人員，尤其是其后續繼任者產生不良的暗示和影響，不利于形成互相信任的積極文化氛圍。這一點對企業的長期影響往往是致命的；

　　3) 如果公司的客戶資源是建立在對徐軍的信任而不是公司的信任基礎之上的，這種消化往往也是不現實的。

　　因此，在確定“走人”做為一種決策的前提下，程君需要做的就是通過正常的離職程序，從對公司負責和關心其未來發展的角度，與其進行充分的溝通交流，以實現工作的順利交接。同時，也需要在必要的時候考慮借助法律的手段維護公司的正當權益。