企業社會責任可以有更多的創意和深化空間，可以給企業帶來巨大的發展機遇。

　　徐雷/文

　　公益營銷是一個時髦的名詞，對于很多企業經營者來說，它具有一石二鳥的作用：一方面企業通過聲勢浩大的公益活動來顯示企業的社會責任，另一方面又借以進行產品的促銷。這似乎是一個讓社會和企業都皆大歡喜的結果。難怪在很多CEO看來，公益是市場推廣工作的一部分，企業社會責任等同于慈善捐助。

　　然而，從公益營銷的角度來考慮企業社會責任，只能使之庸俗化和短期利益化。首先，如果一個企業在生產和經營活動中給社會和環境的負面影響可謂問題叢生的話，那么再多的慈善和公益不過是一場作秀式的表面文章。其次，企業管理層容易因公益營銷而陷于實用主義的短視，卻因此而無視一個重要事實：企業社會責任本可以有更多的創意和深化空間，可以給企業帶來巨大的發展機遇。

　　將社會責任升至戰略層面

　　毫無疑問，企業如今已經身處一個“全面的責任時代”。企業衡量自身的成功與否，傳統的業績和市值等財務數據已經遠遠不夠了，還要根據企業對整個經濟、環境和社會所產生的耗用狀況、所造成的影響來衡量。如今從全球企業界的趨勢來看，社會責任不僅是一個不可阻擋的大趨勢，而且對這個概念的理解正在趨向成熟和深化。一個日漸清晰的共識是，企業在社會責任方面的作為是戰略層面的解決方案，而并不是營銷層面的解決方案。

　　因而企業的社會責任決不僅僅是慈善捐助和回饋社會那么簡單，社會責任也不是空洞的名詞和口號。我們可以從最小化和最優化兩個層面來思考這個問題。

　　所謂最小化是指極大程度地降低公司行為對環境、社會和經濟的負面影響。最小化旨在降低生態損害，降低雇員的工傷事故，降低對社區的損害。通俗地說就是“盡可能地不作惡”。企業如果能夠首先從自身經營現實出發采取一些切實和持續的行動，就可以說是一個擁有足夠社會責任的企業。

　　在這個層面上說，企業需要在尊重平等的基礎上，把產業鏈上的供應商、消費者、員工和其他相關方視為真正的合作伙伴，尋求商業上共贏和價值共享。比如美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這件事情，表面上看，美泰及時召回有害產品，顯示了其社會責任感，但經過媒體的深究，人們可以看到，這家美國公司無疑是在將負責任的形象留給自己，將經濟損失推給處于產業鏈最下游的中國企業，其同中國供應商之間無疑需要進行更合理的價值分配。

　　在這個層面上，企業必須要充分降低自身的運作和產品對環境和社會造成的負面效應。企業只要從事正常的生產經營活動，就會不同程度對社會和環境造成負面影響。在這個透明化的時代，這正在迅速成為“行業原罪”，比如石油、汽車和各類制造行業產生的氣體排放問題，制藥行業的藥品價格高昂、快餐行業的食品

脂肪和糖含量對公眾健康的潛在危害，服裝和消費品產業鏈上價值分配的不合理，等等。

　　如今很多企業在正視自身的“行業原罪”方面往往采取鴕鳥政策，更是無視利益相關方的壓力，等到真正面臨巨大的社會壓力時才匆匆采用一些公關手段來抵擋，這不僅往往于事無補，而且也喪失了本來可以把握的主動權。戶外服裝公司Patagonia的做法可以提供一個正確的思路，這家公司生產的服裝原料是不可降解的，它并沒有試圖掩蓋和淡化這個問題，而是在其網站上向消費者公開提出了這個問題。消費者提出了很多有價值的建議，幫助公司最終做出決定：唯一的做法是確保產品的最高質量，同時將對環境的影響降低到最低限度。

　　相應的，最優化的含義就是“盡可能作善。”這可以使公司在最低標準的社會責任基礎上表現出更多的積極作為。最優化指的不僅僅是降低污染，而是著眼于如何恢復環境的可持續性；不僅僅是降低員工工傷事故的可能性，而是創造一個更快樂、更健康的工作環境；不僅僅是降低對社區的傷害，而是如何激發社區的活力。這里面其實有遠比各類慈善活動更具創意的發展空間，做好了不僅可以助營銷一臂之力，而且會打造出獨特和扎實的企業聲譽。

　　首先，企業應以差異化的方式鎖定一些特定的社會問題，成為這些社會問題的倡導者和推動者。沒有必要一窩蜂地做慈善公益，幫助弱勢群體，企業更多的是要進行戰略思考，哪些社會問題是同自身行業最密切相關，哪些可以使自身有限的資源發揮出最大的效用，哪些是有社會意義但并未受到足夠重視。比如，有鑒于中國民間公益機構普遍缺乏組織運作能力，包括管理咨詢、財務顧問、廣告等數家專業服務機構于去年在中國成立了公益伙伴基金會，以風險投資的運作方式來協助國內民間公益機構的成長。這個公益概念不僅符合專業服務公司的特有資源狀況，而且以其創新和獨特的理念獲得了公益行業的高度認同。

　　其次，同社會機構進行戰略合作，共同尋求解決方案。由于社會問題的盤根錯雜性，企業不可能單獨尋找到答案，也無法滿足所有利益方的訴求，只有尋求多方的合作才能發揮協同效應。比如

可口可樂公司抓住了捍衛地球水資源這個主題，同世界野生基金會(World Wildlife Fund)等公益機構建立了伙伴關系。在過去數年間可口可樂連續發起數個圍繞該主題的大型公益投資項目，比如在中國，可口可樂以2,000萬美元投入的5年計劃，在七條河流沿岸的當地社區改善水質。

　　從社會問題中發現商機

　　社會問題本身對于企業來說蘊含了巨大的商機，因而與其說社會責任是企業需要付出的成本，不如說是潛在的發展機遇。豐田是在汽車公司中率先認識到節能環保的趨勢所帶來的商機，它及時開發了Prius混合燃料汽車，這款環保型汽車搶先于所有競爭對手獲得了盈利，同時又因積極尋求環境問題的解決方案而獲得了巨大的社會效應。

　　近幾年一直名列《財富》雜志最受尊敬公司首席的通用電氣(GE)是如何做的呢？GE一向以執行力、高成長性和卓越人才而聞名于全球企業界，2005年GE開始加入貫徹社會責任這一大潮，而且要做就是獨一無二和大手筆地做。CEO伊梅爾特宣布了一項總投資達15億美元的環境保護行動，名為“綠色創想”(Ecomagination)，這個大型計劃包含五大承諾：

　　● 確保到2010年在更具節能性和環保性的產品方面的技術投入翻倍。

　　● 確保GE的客戶以合作伙伴的身份加入行動，意味著GE將開發能夠極大提升客戶的營運和環保成績的技術，并且使這些產品和技術的價值通過明確的經濟指標得以展現。

　　● 確保提升GE自身的環保業績，“我們用在客戶身上的技術，同樣會用在自己身上。”

　　● 確保在這個大型計劃的支持下提升GE的銷售和利潤：2010年來自環保型技術領域的銷售收入翻倍，達到至少200億美元。換言之，GE的責任首先仍然是將股東視為第一位。

　　● 最后，確保時刻向公眾匯報進展。

　　這項大型環保計劃的獨特之處，在于它并不是完全的利他行為，而是帶有強烈的股東價值最優化色彩。GE相信，日漸減少的石油和天然氣儲量，世界人口的不斷膨脹，水資源的日趨緊張，令人不安的氣候變暖跡象，嚴重的全球環境問題本身就意味著商機，意味著領導性企業必須積極提供解決方案，GE確信在更環保更清潔技術上的投入，可以極大提高公司銷售收入、公司價值以及利潤。這一行動的創新性和可量化使環保人士感到鼓舞，稱其為率先倡導解決氣候變化的企業先驅。

　　指標的量化必須是企業社會責任從口號落實到行動的重要一步。GE于2005年推出的第一個社會責任報告《我們的行動》詳細描述了公司在合規和治理、全球化、環境、安全和健康、社區投資、產品和研發、對員工和其他利益相關方所做的承諾等方面所體現的成績、進步和挑戰。《我們的行動》是一份細致的社會責任報告，GE以一貫的嚴謹作風建立了復雜而精確的衡量指標。將其利益相關方分成7個重要的團體，并且以可衡量和細化的標準明確了如何向這些團體負責，從投資者(良好的治理、財務責任、可持續的商業模式)到NGO(在一些社會、環境和經濟問題上的積極介入，超越財務和法律要求的倫理行動)等，在工作環境的安全性、溫室效應、

能源消耗、員工的多元化構成等方面都有明確細致的衡量標準，以便于公司和利益方對GE的工作進行跟蹤和評價。

　　我相信，社會責任在公司戰略、營運、人力資源、營銷傳播的更深入滲透是一個必然的趨勢。企業社會責任首先應該成為CEO的日常研究課題，而并不是公司內的中層(比如營銷部、公關部和對外事務部門)來處理的事務。對于擁有遠大理想的CEO們來說，關于企業社會責任的思考，不僅是他們應對外部壓力所不得不去做的，而且具有事關企業生存和發展的戰略意義。

　　我們不妨想一下伊梅爾特所說的話，“要成為一家偉大的公司，首先你必須是一家追求道德和理想的公司。偉大的公司要承擔起責任，致力于為一些重要的地區和全球性問題提供解決方案。”中國企業雖然沒有GE那么龐大的人力物力，但是中國企業家不缺乏遠大理想和愿景，在貫徹實施社會責任方面，問題只在于如何找到更有戰略價值、更經濟有效的方式。-

　　(作者目前在某跨國公司從事品牌管理和對外事務。）