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游擊思維阻礙國(guó)際化http://www.sina.com.cn 2007年10月11日 17:06 《管理@人》
8月28日,在上海舉行的以“整合、跨越”為主題的康奈經(jīng)濟(jì)論壇上,博鰲亞洲論壇秘書長(zhǎng)龍永圖指出,在即將迎來(lái)改革開(kāi)放30周年之際,中國(guó)需要越來(lái)越多的本土企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),達(dá)到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)。 事實(shí)上,改革開(kāi)放以來(lái)甚至更早,中國(guó)一批大型國(guó)有企業(yè)就已經(jīng)走了出去,典型的代表是五礦、中糧、中化等傳統(tǒng)貿(mào)易公司,以及中遠(yuǎn)、國(guó)航這類業(yè)務(wù)本身就具有國(guó)際化特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)。2001年年底,中國(guó)世界貿(mào)易組織WTO后,懷著“工業(yè)強(qiáng)國(guó)”夢(mèng)想的我國(guó)許多優(yōu)秀企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的國(guó)際化沖動(dòng),在尚未規(guī)劃好自己的國(guó)際化戰(zhàn)略思路及戰(zhàn)略實(shí)施路徑時(shí),就帶著浪漫主義的情緒和理想主義的氣慨踏上國(guó)際化的征程。令人扼腕心痛是許多原本非常優(yōu)秀的企業(yè)演繹了“出師未捷身先死”的悲劇。 TCL西洋折戟 - 2004年1月,TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù),共同成立TCL-湯姆遜電子有限公司(簡(jiǎn)稱TTE); - 2004年4月,TCL又并購(gòu)了阿爾卡特移 動(dòng)電話業(yè)務(wù),成立了TCL-阿爾卡特移 動(dòng)電話有限公司(簡(jiǎn)稱TAMP)。 - 2006年10月底,TCL終于無(wú)法支撐虧損,宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始重組,重組的主要內(nèi)容包括:終止OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷活動(dòng),“擇機(jī)變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫(kù)存。除此之外,TTE還將關(guān)掉在歐洲的八家銷售公司中的六家,并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。 - 2007年3月,TCL集團(tuán)對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)緊鑼密鼓的重組計(jì)劃,在令人敏感的員工遣散工作上重錘落音。“終止歐洲銷售平臺(tái)運(yùn)作,并視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存,重組與之相關(guān)的90%以上的員工。”按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃,當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的“TCL-湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCL-Thomson 電子有限公司”(簡(jiǎn)稱TTE)最終保留下來(lái)的只有涉及重要客戶(家樂(lè)福等)與OEM 的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國(guó)家客戶訂購(gòu)的“THOMSON”品牌電視機(jī))。歐洲工廠裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的,此次重組的預(yù)估成本為13億元(即9000萬(wàn)歐元),加上前面的虧損,TCL集團(tuán)為此次國(guó)際化付出的代價(jià)大約為50多億元! 成功的企業(yè)各有各的成功,不成功的企業(yè)都是相似的。在8月9日舉行的“2007百度世界大會(huì)”上,香港中文大學(xué)首席講座教授郎咸平在分析一些國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化慘敗的經(jīng)歷時(shí)說(shuō),“中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化征途遇到很多問(wèn)題,因?yàn)樗麄儧](méi)有明白什么是國(guó)際化。” 達(dá)娃之爭(zhēng) - 1996年,娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司,生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。 - 娃哈哈持股49%,亞洲金融風(fēng)暴之后,百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能,達(dá)能躍升到51%的控股地位。 - 當(dāng)時(shí),達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后,雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。正是這一條款,引發(fā)了達(dá)能和娃哈哈之爭(zhēng)。 法國(guó)達(dá)能集團(tuán)和以宗慶后為首的原娃哈哈班底的紛爭(zhēng)是實(shí)力雄厚,且有豐富國(guó)際商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán),與短小精悍,擁有高超叢林生存技能的國(guó)內(nèi)企業(yè),這兩種特殊經(jīng)濟(jì)形態(tài)之間的較量。這種較量,在外資進(jìn)入中國(guó)后,大規(guī)模遍地開(kāi)花地發(fā)生在全國(guó)各地。 跨國(guó)企業(yè)有什么?資金雄厚,各種明面上的優(yōu)惠政策支持,各種操作中的不成文的政策傾斜,外企自身發(fā)展累積的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),其中包括設(shè)置各類經(jīng)營(yíng)制約陷阱。不足是,缺乏野性。 國(guó)內(nèi)企業(yè)有什么?本地本鄉(xiāng)的人脈,身處其境有助政策解讀和政策規(guī)避。不足是,資金,和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。 用排兵打仗來(lái)看,跨國(guó)企業(yè)打的是陣地戰(zhàn),國(guó)內(nèi)企業(yè)擅長(zhǎng)打游擊戰(zhàn)。游擊戰(zhàn)是非正規(guī)作戰(zhàn)。以襲擊為主要手段,具有高度的流動(dòng)性、靈活性、主動(dòng)性、進(jìn)攻性和速?zèng)Q性,游擊戰(zhàn)在中國(guó)有悠久的歷史。公元前512年的吳楚之戰(zhàn)中,就有游擊性質(zhì)的作戰(zhàn)行動(dòng)。相傳為黃帝風(fēng)后撰寫的《握奇經(jīng)》認(rèn)為:“游軍之形,乍動(dòng)乍靜,避實(shí)擊虛,視贏撓盛,結(jié)陳趨地,斷繞四經(jīng)。”對(duì)游擊部隊(duì)的作戰(zhàn)行動(dòng),作了生動(dòng)的描述。在中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的革命戰(zhàn)爭(zhēng)中,游擊戰(zhàn)具有十分重要的地位。在改革開(kāi)發(fā)初期,中國(guó)企業(yè)的這種游擊戰(zhàn)打法,有效地阻擊了跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的攻勢(shì),取得了很多的成功。 然而,全球化時(shí)代人類已告別了“叢林時(shí)代”,進(jìn)入規(guī)則的世界,國(guó)內(nèi)企業(yè)如果想成為真正的民族工業(yè),必須在成長(zhǎng)中逐步放棄人治,放棄人治下不規(guī)范的擦邊球小手段等在過(guò)去叢林生存中行之有效,但對(duì)大型企業(yè)而言,影響企業(yè)文化和企業(yè)正規(guī)經(jīng)營(yíng)的那一套做法,逐漸從游擊軍步入正規(guī)軍,放棄游擊打一場(chǎng)硬碰硬的陣地戰(zhàn),猶如解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候的三大戰(zhàn)役。 而娃哈哈們與達(dá)能們的戰(zhàn)爭(zhēng),才剛開(kāi)始,好戲還在后頭。 中外企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)反差巨大 “我以為2億美元就能拿下。” 因?qū)嵤┝艘幌盗袊?guó)際并購(gòu)業(yè)績(jī)不佳而近年很少公開(kāi)露面的TCL掌舵人李東生,5月1日坦率地談起TCL國(guó)際并購(gòu)路上的教訓(xùn):并購(gòu)湯姆遜的時(shí)候資本市場(chǎng)一片看好,TCL未過(guò)多考慮并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn),甚至收購(gòu)時(shí)沒(méi)做股權(quán)融資而選擇了貸款,結(jié)果歐洲業(yè)務(wù)3億美元的虧損讓財(cái)務(wù)措手不及。 其實(shí)何止是李東生,中國(guó)企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)前所表現(xiàn)的激情、并購(gòu)后展現(xiàn)的迷茫已成為一種中國(guó)符號(hào),與跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的并購(gòu)形成鮮明對(duì)比。 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略與跨國(guó)公司反差巨大 首先,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)的目標(biāo)多為國(guó)外公司面臨虧損的“瘦狗”(dog)業(yè)務(wù)。以TCL的國(guó)際化為例,2002年TCL收購(gòu)的德國(guó)電視機(jī)制造商施耐德(Schneider)電子公司當(dāng)時(shí)已宣布破產(chǎn);2003年TCL并購(gòu)的阿爾卡特(Alcatel)手機(jī)部門,2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬(wàn)歐元和7440萬(wàn)歐元;2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國(guó)湯姆遜(Thomson)公司,2003年在彩電業(yè)務(wù)中虧損1億歐元。 而聯(lián)想2004年收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí),此項(xiàng)業(yè)務(wù)已連續(xù)3年半處于虧損狀態(tài),虧損總額接近10億美元。 但是,法國(guó)聯(lián)合利華(Uniliver) 1999年其租賃的“美加凈”和“中華牙膏”是當(dāng)時(shí)最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌:“美加凈”當(dāng)時(shí)年銷售量6000萬(wàn)支,“中華牙膏”出口量全國(guó)第一。法國(guó)達(dá)能(Danone)2000年其收購(gòu)的“樂(lè)百氏”和“正廣和”,也分別是當(dāng)時(shí)中國(guó)連續(xù)三年銷售量和市場(chǎng)覆蓋率占全國(guó)第一的桶裝水品牌和華東地區(qū)桶裝水的領(lǐng)先者。相比而言,跨國(guó)公司在中國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)通常是國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。 其次,在執(zhí)行國(guó)際化收購(gòu)活動(dòng)時(shí),中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出對(duì)收購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏考慮的特征,而往往偏重于樂(lè)觀地強(qiáng)調(diào)收購(gòu)可能對(duì)其國(guó)際化進(jìn)程帶來(lái)的好處。 例如,TCL在歐美市場(chǎng)的一系列國(guó)際化并購(gòu)行動(dòng),主要是為了擴(kuò)大自身的產(chǎn)能和利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的渠道等優(yōu)勢(shì),但對(duì)收購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)缺乏具體的戰(zhàn)略計(jì)劃。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品、文化、人員以及消費(fèi)者的整合方面處理不當(dāng),導(dǎo)致虧損加劇。 而跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張活動(dòng)則呈現(xiàn)出更為謹(jǐn)慎和系統(tǒng)性的特征,包括在收購(gòu)后的品牌運(yùn)作等方面都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃和掌控。例如,聯(lián)合利華收購(gòu)“美加凈”后,為了達(dá)到了消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的將此品牌雪藏, 收購(gòu)后聯(lián)合利華對(duì)“美加凈”不聞不問(wèn),甚至降低價(jià)格使其淪為低檔品牌,使大量“美加凈”的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠涑闪寺?lián)合利華自有品牌“潔諾(Signal)”的用戶。而與此同時(shí),聯(lián)合利華在收購(gòu)“中華牙膏”以后,自2001年起在其原有的品牌基礎(chǔ)上大力投入,使得2003年中華牙膏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第二,達(dá)到15%左右。 中國(guó)企業(yè):國(guó)際化并購(gòu)中的“機(jī)會(huì)主義者” 從以上分析可以看出,中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化收購(gòu)的過(guò)程中所處的狀態(tài),也就是風(fēng)險(xiǎn)偏好程度以及公司治理的角度均與跨國(guó)公司呈現(xiàn)顯著不同(如圖所示),而這恰恰是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略與跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)公司策略巨大差異的由來(lái)。 企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度,決定企業(yè)是否偏好于抓住跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)會(huì),以及是否對(duì)并購(gòu)對(duì)象的狀態(tài)慎重考慮。企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度越高,則在機(jī)會(huì)面前更為謹(jǐn)慎,并更傾向于仔細(xì)考察被收購(gòu)業(yè)務(wù)的狀態(tài),從而選擇經(jīng)營(yíng)良好的業(yè)務(wù);企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度低,則更可能傾向于迅速抓住機(jī)會(huì),更可能收購(gòu)那些處于下降狀態(tài)的業(yè)務(wù)。 公司治理結(jié)構(gòu),決定企業(yè)的國(guó)際化收購(gòu)策略決策是否能夠被通過(guò),是否事先確定收購(gòu)后系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。公司治理結(jié)構(gòu)越完善,則更可能在通過(guò)收購(gòu)計(jì)劃時(shí)企業(yè)已進(jìn)行了充分的盡職調(diào)查(due diligence),并且已對(duì)收購(gòu)實(shí)施后的策略制定了完善的實(shí)施計(jì)劃;公司治理結(jié)構(gòu)不完善,在通過(guò)收購(gòu)計(jì)劃時(shí)企業(yè)可能并未進(jìn)行詳細(xì)的盡職調(diào)查,并且對(duì)收購(gòu)后的策略仍缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。 綜上,依照不同的企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度和公司治理結(jié)構(gòu),進(jìn)行國(guó)際化收購(gòu)的企業(yè)有四種類型分別是:創(chuàng)業(yè)者(entrepreneur)、精打細(xì)算者(calculator)、機(jī)會(huì)主義者(opportunist)和保守自滿者(satisficer)。 中國(guó)企業(yè)管理者的國(guó)際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu),使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化收購(gòu)中呈現(xiàn)“機(jī)會(huì)主義者”的特征。從內(nèi)部因素來(lái)看,優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)其管理者都懷有國(guó)際化的強(qiáng)烈意愿,欲在國(guó)際市場(chǎng)延續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)上成功。當(dāng)然中國(guó)企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)偏好的特點(diǎn),在眾多優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮了重要的作用。例如,聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)的崛起都離不開(kāi)其創(chuàng)始人不畏風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家精神。 從外部因素看,一些國(guó)外的公司欲出售的業(yè)務(wù),為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化的強(qiáng)烈意愿提供了“機(jī)會(huì)”。但是這些欲出售的業(yè)務(wù)通常是“瘦狗”業(yè)務(wù),繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大。因此,中國(guó)企業(yè)家容易基于以前經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn),急于把握這種國(guó)際化的機(jī)會(huì),因而敢于收購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的虧損的海外業(yè)務(wù)。 同時(shí),由于“家族式管理”的公司治理方式,中國(guó)企業(yè)管理者的并購(gòu)決策比較容易被公司內(nèi)部通過(guò)并實(shí)施。但是,在快速做出決策的同時(shí),對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)的盡職調(diào)查以及并購(gòu)后如何整合雙方資源等方面,可能存在不足和缺乏系統(tǒng)的策略規(guī)劃。 相較而言,跨國(guó)公司在中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中呈現(xiàn)“精打細(xì)算者”特征。跨國(guó)公司一般從成立合資公司進(jìn)行制造或銷售開(kāi)始,逐漸熟悉市場(chǎng)后才開(kāi)始采取并購(gòu),這是穩(wěn)健擴(kuò)張的過(guò)程;另外,由于跨國(guó)公司的公司治理結(jié)構(gòu)完善,因此其并購(gòu)決策在通過(guò)和實(shí)施之前,通常會(huì)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查,也對(duì)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)策略制定明確的規(guī)劃。 中國(guó)企業(yè)面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)“機(jī)會(huì)”需冷靜 中國(guó)企業(yè)應(yīng)重視在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中提高國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力,而不應(yīng)過(guò)于樂(lè)觀地將能力培養(yǎng)的過(guò)程寄希望于國(guó)際市場(chǎng)。首先,中國(guó)的市場(chǎng)的潛力很大,很多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)飽和度遠(yuǎn)低于國(guó)外市場(chǎng),這也是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因;第二,與在國(guó)外市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的能力差異相比較,在中國(guó)市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì);第三,隨著跨國(guó)公司大規(guī)模擴(kuò)張,中國(guó)市場(chǎng)也不斷地呈現(xiàn)國(guó)際化的特點(diǎn)。因此,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力提升應(yīng)該是一個(gè)立足中國(guó)市場(chǎng)、隨著中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際化逐漸培養(yǎng)起來(lái)的過(guò)程。 另外,中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中,應(yīng)轉(zhuǎn)變家族式的管理思路,建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化企業(yè)制度,提升企業(yè)管理能力,從而為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。在用人模式方面,應(yīng)突破家族式管理的“血緣”、“地緣”等限制,而采用既熟悉中國(guó)企業(yè)文化、又具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人。在企業(yè)決策中從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變,從而降低國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)時(shí)決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)然,中國(guó)企業(yè)也應(yīng)冷靜對(duì)待國(guó)際化并購(gòu)的“機(jī)會(huì)”。國(guó)外公司急于出售的業(yè)務(wù)多為盈利能力較差的業(yè)務(wù),這是否能夠成為中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的盈利業(yè)務(wù),是中國(guó)企業(yè)面對(duì)并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)首先要考慮的問(wèn)題。在自身能力不足以及對(duì)收購(gòu)后的策略尚未清晰規(guī)劃的時(shí)候,中國(guó)企業(yè)不應(yīng)盲目實(shí)行收購(gòu)的行動(dòng)。 并購(gòu)并不是國(guó)際化的唯一途徑,中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取漸進(jìn)的方式,以多樣化的形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),從而增加海外經(jīng)營(yíng)成功的可能性。首先,可以先通過(guò)設(shè)立海外辦事處,尋找國(guó)外市場(chǎng)上具有“比較優(yōu)勢(shì)”的可利用的當(dāng)?shù)刭Y源,熟悉市場(chǎng)后再采取恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì);第二,在了解市場(chǎng)的同時(shí),尋找可以資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè),以合資形式進(jìn)入海外市場(chǎng);第三,可以根據(jù)自身的資源稟賦,在產(chǎn)業(yè)鏈中占有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),以獨(dú)資的形式經(jīng)營(yíng);而在不占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)中,采取與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作或并購(gòu)的策略。 中國(guó)三星經(jīng)濟(jì)研究院 旅鼠、DNA和國(guó)際化 一、旅鼠的啟示 聽(tīng)過(guò)旅鼠集體自殺的故事嗎?旅鼠大多生長(zhǎng)在地球的北端,如美歐、加拿大,它們靠吃植物和雜草(如草苔)為生。一個(gè)廣為流傳的悲壯情景是:每隔一定的周期,成千上萬(wàn)的旅鼠就會(huì)集結(jié)成一個(gè)巨大群體朝一個(gè)方向直線遷移,直到海邊的懸崖峭壁,它們毫不猶豫地縱身跳下,最終全軍淹沒(méi)。 其實(shí),旅鼠自殺只是人們的誤解。真相是,旅鼠寧愿相互廝殺也不會(huì)選擇自殺的道路。旅鼠也許是世界上繁殖能力最強(qiáng)的物種之一,它們每6周就可以繁殖出新的一代,這使得旅鼠賴以生存的食物趕不上它們生育繁殖的速度,為此,旅鼠的一生都在為搶奪本土食物資源忙碌。當(dāng)旅鼠數(shù)量巨增、本地資源耗盡而導(dǎo)致?tīng)?zhēng)奪食物、空間甚至配偶的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈時(shí),為了尋覓生存所需的新的食物,旅鼠群中就會(huì)“流行”集體出逃尋覓新的生存之地,甚至不惜跳下大海,企圖在海的對(duì)岸找到新的棲息地。可悲的是,它們貿(mào)然進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)地,不惜一切超越自己的危險(xiǎn)極限,其結(jié)果就導(dǎo)致了“自殺”的現(xiàn)象。旅鼠所具備的能力和智慧并不足以支持它們跨洋過(guò)海。 那么,如果讓旅鼠插上翅膀,它們的命運(yùn)又會(huì)怎樣呢?插上翅膀的旅鼠也許能飛越過(guò)海,逃過(guò)被淹沒(méi)的命運(yùn),但很難想像它們能在一個(gè)全新的陸地上存活。那里的食物、氣候、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將完全有別于它們所熟悉的原生地,如果是沙漠,它們必定被渴死;如果是熱帶雨林,它們又必定被溫?zé)岬臍夂蛘勰ァ<词棺屄檬笞兊孟癃{子那般大,它們也只會(huì)沉得更深、跌得更快、死得更慘。“大”也改變不了他們的命運(yùn)。 旅鼠的極限之所以脆弱而危險(xiǎn),那是因?yàn)榉N種原因它們賴以生存的DNA(基因)太弱,只能維持在有限的空間和時(shí)間生存,但卻不能變強(qiáng)變大;它們的技能也僅僅只夠幫助它們到達(dá)海邊的懸崖峭壁,而不能游過(guò)大海,更不用說(shuō)在新環(huán)境下生存。即使插上翅膀,旅鼠也沒(méi)卓越的智慧和超強(qiáng)的能力成為新環(huán)境中的成員,旅鼠要變強(qiáng)并在任何環(huán)境條件下生存發(fā)展的前提是:進(jìn)化它們的DNA、蛻變和重生! 二、中國(guó)企業(yè)“走出去” 旅鼠的命運(yùn)讓人聯(lián)想起中國(guó)企業(yè)全球化“走出去”的命運(yùn)。中國(guó)企業(yè)在本土經(jīng)歷愈演愈烈的瘋狂競(jìng)爭(zhēng),在過(guò)去20多年基于“搶占資源”(如依賴政策、關(guān)系、自然資源)先機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)下,崛起了一批“勝出”的企業(yè)。市場(chǎng)演變至今,幾乎所有參與者都不惜血本地進(jìn)行“價(jià)格戰(zhàn)”以進(jìn)一步爭(zhēng)奪市場(chǎng)空間與資源。其結(jié)果,一邊是中國(guó)企業(yè)的本土利潤(rùn)變得越來(lái)越輕薄而資源也變得越來(lái)越稀缺;另一邊是,為了尋求新的生存、發(fā)展空間,國(guó)內(nèi)成功企業(yè)越來(lái)越多地試圖走向國(guó)際市場(chǎng),而他們又將這種“低價(jià)優(yōu)勢(shì)”拿到國(guó)際市場(chǎng)上去對(duì)付那些跨國(guó)企業(yè)。 遺憾的是,在第一次“走出去”的浪潮中,好些國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先者闖蕩國(guó)際市場(chǎng)留給人們的,只不過(guò)是一次又一次殘酷的失敗教訓(xùn),中航油、中川國(guó)際、長(zhǎng)虹電器、德隆、溫州輕工業(yè)企業(yè)等等,無(wú)一例外,大都鎩羽而歸。 然而迷霧、陷阱、障礙終究抵擋不住巨大的誘惑,也不能磨滅中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的雄心壯志。壯士一去不回頭,聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被國(guó)內(nèi)媒體形容為“蛇吞象”的典型個(gè)案,它正在激起中國(guó)企業(yè)新一輪的全球化浪潮。 我們不敢預(yù)測(cè)中國(guó)企業(yè)在今后的全球化競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有怎樣的結(jié)局,但我們可以對(duì)中國(guó)企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)進(jìn)行掘地三尺的探索和思考:是什么導(dǎo)致本土市場(chǎng)的成功企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上鎩羽而歸?阻礙中國(guó)企業(yè)全球化的根源的什么?中國(guó)企業(yè)要怎么做才能在全球化進(jìn)程中崛起? 三、問(wèn)題的根源在哪里 是不是換另一種戰(zhàn)略、用另一種策略或者引進(jìn)另一種新技術(shù),中國(guó)企業(yè)就會(huì)與跨國(guó)公司縮短差距?或者保持另一種緊跟時(shí)代的速度、運(yùn)用另一種營(yíng)運(yùn)模式就會(huì)縮小與跨國(guó)企業(yè)的差距了?難道全球化的阻礙就這樣消失了?這好似在問(wèn):是不是給旅鼠插上翅膀,它就能變雄鷹呢?顯然,問(wèn)題的根源不是差距本身,而是造就這些差距的企業(yè)主體。 中國(guó)是一個(gè)大國(guó)但卻不是一個(gè)強(qiáng)國(guó),很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)不“大”、更不“強(qiáng)”。中國(guó)企業(yè)在過(guò)去20年有非常不俗的商業(yè)表現(xiàn),他們大都能以驚人的速度在最短的時(shí)間內(nèi)完成資本的原始積累。無(wú)論是當(dāng)今的優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想、海爾、TCL,還是昨日的明星像巨人、愛(ài)多、太陽(yáng)神,他們都有讓外國(guó)企業(yè)望塵莫及的靈活頭腦、精明手腕、冒險(xiǎn)精神和拼搏意志。但在國(guó)際市場(chǎng)上,中國(guó)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和成就就變得微不足道了,他們看上去與那些跨國(guó)公司差距如此巨大。 戴爾的收入是聯(lián)想的17倍,而盈利水平是聯(lián)想的20倍以上;思科的收入是華為的近5.7倍,而利潤(rùn)也是華為的7倍以上。一件在中國(guó)制造的產(chǎn)品只值幾美元,為什么到了外國(guó)企業(yè)的手上就可以值上百美元?這其中的價(jià)值增值部分是如何創(chuàng)造出來(lái)的?中國(guó)企業(yè)為什么沒(méi)有能力在產(chǎn)業(yè)的高端創(chuàng)造高附加值的價(jià)值?這不禁讓我們困惑:是什么使得中國(guó)企業(yè)不大、更不強(qiáng)? 中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的差距正是在于這種創(chuàng)造價(jià)值的技能的差別,創(chuàng)造價(jià)值的技能就是創(chuàng)新的能力,而創(chuàng)新能力就是我稱之為能力DNA的精髓。 達(dá)爾文進(jìn)化論預(yù)示著,物種的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還取決于物種的基因DNA組合。像所有的物種一樣,企業(yè)也有自己的能力DNA。強(qiáng)大的能力DNA會(huì)賦予企業(yè)強(qiáng)大的生命力,是企業(yè)能力DNA的不同帶來(lái)了企業(yè)的根本差距,從而使企業(yè)賺取利潤(rùn)的能力形成巨大的差異。那些沒(méi)有能力(DNA弱勢(shì))創(chuàng)造價(jià)值、賺取利潤(rùn)的企業(yè),就沒(méi)有能力成長(zhǎng),就沒(méi)有能力變強(qiáng),更不用談?dòng)檬裁慈セ貓?bào)股東、去善持員工、去回饋社會(huì)、去實(shí)現(xiàn)崛起的理想。 與全球跨國(guó)企業(yè)相比,中國(guó)企業(yè)在表面上顯現(xiàn)的是“小”與“大”、巨大反差。他們就像是匆匆忙忙覓食的旅鼠,太弱小了,而那些睿智自信的跨國(guó)企業(yè)更像是“老奸巨猾”的鷹,正在他們頭上盤旋。 幸運(yùn)的是,與自然物種不同,企業(yè)能力DNA不僅可以承傳,還要以重樹和造化。你很難想像讓旅鼠插上翅膀它就會(huì)變成雄鷹,并進(jìn)化到生物鏈的高端,成為天馬行空的“空中王子”,在任何環(huán)境條件下都能生存發(fā)展。但對(duì)你可以從企業(yè)誕生的那一天起就培育、打造企業(yè)強(qiáng)壯的能力DNA。 四、是什么造就了能力DNA 沒(méi)有人能否認(rèn):在正常狀態(tài)下,人們的行為是由自己的思想所控制的,而不同思想的人、不同思維能力的人,其行為和行為結(jié)果也是不同的。中西不同的思維,造成了中西不同的行為。這里所說(shuō)的思維行為是指企業(yè)的思維行為,而不是個(gè)人的。企業(yè)思維行為正是企業(yè)能力DNA的凝結(jié)和表現(xiàn)。那么企業(yè)思維行為又是怎樣形成的呢?企業(yè)的思維行為是在特定環(huán)境和知識(shí)下滋養(yǎng)和演變的,而企業(yè)能力DNA的迥異正是這一邏輯的反照。 經(jīng)典心理學(xué)、哲學(xué)家證明了環(huán)境是影響思維和行為的根源。中國(guó)環(huán)境下產(chǎn)生的企業(yè)思維行為必然有別于西方環(huán)境下培育的企業(yè)思維行為,從而導(dǎo)致不同的思維行為定勢(shì)。思維和行為的定勢(shì)決定了能力DNA的內(nèi)涵和精髓,也就有了不同的創(chuàng)造價(jià)值的技能,最終決定了企業(yè)不同的創(chuàng)新素質(zhì)。 中國(guó)20多年的變革經(jīng)驗(yàn)和西方300多年的歷史積淀打造的顯然是不同的思維行為和不同類型的“物種”。 從瓦特的蒸汽機(jī)技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)始,西方300年的市場(chǎng)演變,萬(wàn)變不離其宗地循環(huán)著這樣一種規(guī)律:市場(chǎng)的成長(zhǎng)從最基本層次——技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)始,然后是產(chǎn)品創(chuàng)新,公司生產(chǎn)創(chuàng)新,再引發(fā)產(chǎn)業(yè)革命創(chuàng)新,最終推動(dòng)國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)生變革。 這種以技術(shù)落后創(chuàng)新為源“點(diǎn)”、從微觀到宏觀的變革循環(huán)錘煉,要求每一項(xiàng)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新必須強(qiáng)力而有社會(huì)變革,這樣才可將創(chuàng)新推動(dòng)到更高層次,如程序創(chuàng)新。這有點(diǎn)類似武林中人練功,先將低級(jí)別招式練到十成功力,才可煉就更高一級(jí)別的功夫。經(jīng)過(guò)步步為營(yíng)的創(chuàng)新推動(dòng),創(chuàng)新滲透到社會(huì)的各個(gè)地區(qū)角落,同時(shí)也將市場(chǎng)編制成一張巨大而有系統(tǒng)的網(wǎng),而宏觀層次上的創(chuàng)新就是要連接整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)交叉點(diǎn)。這一過(guò)程為以后的進(jìn)一步深度創(chuàng)新又構(gòu)筑了堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)基礎(chǔ)。這種市場(chǎng)我稱之為“系統(tǒng)市場(chǎng)”。 西方老牌公司,如IBM、通用電氣等,都有著共同的成長(zhǎng)路徑:技術(shù)—產(chǎn)品—工藝—組織—產(chǎn)品,到成為支持國(guó)家經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。不停的創(chuàng)新讓他們延續(xù)生命,不斷的競(jìng)爭(zhēng)使他們變得強(qiáng)大。這些企業(yè)留給國(guó)家的不僅僅是金錢財(cái)富與榮耀權(quán)力,更重要的是:他們留下了成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)、做大做強(qiáng)的秘訣、敗而不倒的奧妙。 與西方市場(chǎng)發(fā)展軌跡相反,中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的開(kāi)端是從宏觀層次,即國(guó)家層次上的“激進(jìn)變革”為起點(diǎn)的。1978年的改革開(kāi)放,是一次自上而下、從大到小的影響深遠(yuǎn)的歷史變革,它從中央到地方、從政府到百姓、從粗放到集約、從思想到認(rèn)識(shí)、從宏觀到微觀地向社會(huì)的所有層面和角落輻射,形成一種全“面”的創(chuàng)新真空。其結(jié)果,在中國(guó)社會(huì)的各個(gè)層面都創(chuàng)造了市場(chǎng)真空,從消費(fèi)品到工業(yè)品到服務(wù)業(yè),每一個(gè)領(lǐng)域都充滿機(jī)會(huì)。因此,無(wú)論是無(wú)業(yè)者還是學(xué)者政府官員,萬(wàn)眾“下海”,一個(gè)巨大無(wú)規(guī)則的真空市場(chǎng),20多年來(lái)被機(jī)會(huì)主義思維行為填充和瓜分,形成了“碎片市場(chǎng)”。 在這樣的環(huán)境下,你會(huì)有什么樣的思維行為?無(wú)論你的回答是什么,中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的一般表現(xiàn)是:短(短視)、平(降價(jià))、快(快速)。 中國(guó)企業(yè)的這些表現(xiàn)使他們非常出色地阻擋了跨國(guó)公司在本土市場(chǎng)的壟斷地位,例如戴爾、惠普個(gè)人電腦巨頭在美國(guó)市場(chǎng)雖能占大半壁江山,但在中國(guó)卻不得不屈從于占了1/4以上市場(chǎng)份額的聯(lián)想。不幸的是,當(dāng)中國(guó)公司海外遇到跨國(guó)公司時(shí),恰恰是他們?cè)谥袊?guó)環(huán)境養(yǎng)成的精明、快速、靈活等“好習(xí)慣”妨礙了他們戰(zhàn)勝跨國(guó)公司,使他們的全球化進(jìn)程受阻。全球性跨國(guó)公司的優(yōu)勝之處,就是中國(guó)企業(yè)的傷痛: 1、他們?cè)诳萍及l(fā)明基礎(chǔ)上永無(wú)止境的創(chuàng)造發(fā)展(技術(shù)產(chǎn)業(yè)化),而中國(guó)企業(yè)善用關(guān)系、獲取政策等資源; 2、他們耐心地選擇有機(jī)的成長(zhǎng)方式,并在成長(zhǎng)過(guò)程中一開(kāi)始就專注于做強(qiáng),而中國(guó)企業(yè)較浮躁,傾心于快速、飛速; 3、他們經(jīng)歷無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)形成和經(jīng)濟(jì)蕭條周期的錘煉而積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)曲線,足以使他們充滿智慧地對(duì)待機(jī)遇和危機(jī),而中國(guó)企業(yè)一直伴隨著GDP的增長(zhǎng)曲線成長(zhǎng),他們的經(jīng)驗(yàn)單純、淺薄; 4、他們擁有超群智庫(kù)專家(如全社會(huì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家、咨詢專家),不斷地將他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提煉成理論,促使他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不斷更新,而知識(shí)和他們的超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力使他們的追求創(chuàng)新成為可能,中國(guó)企業(yè)大都處在知識(shí)(包括經(jīng)驗(yàn)曲線)的饑渴而饑不擇食; 5、支撐他們做強(qiáng)的動(dòng)力是個(gè)人奮斗的激情、社會(huì)責(zé)任感和歷史使命感:中國(guó)企業(yè)的動(dòng)力可能比較混雜,還沒(méi)有形成主流。 “點(diǎn)”與“面”決定了創(chuàng)新深度和廣度的差異。“系統(tǒng)市場(chǎng)”的特點(diǎn)注定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中以“強(qiáng)”制勝,而“碎片市場(chǎng)”的特點(diǎn)卻以“快”搶占機(jī)會(huì)。“強(qiáng)”的可以在機(jī)會(huì)消失后創(chuàng)造機(jī)會(huì),“快”的把機(jī)會(huì)用完后可能就要相互廝殺。一個(gè)是“碎片市場(chǎng)”,另一個(gè)是“系統(tǒng)市場(chǎng)”,它們培育的是完全不同等級(jí)或?qū)哟蔚钠髽I(yè)思維和行為,這種差距導(dǎo)致中外企業(yè)能力DNA強(qiáng)弱的迥異。 中國(guó)企業(yè)還來(lái)不及建立強(qiáng)大的能力DNA去支撐其深度創(chuàng)造價(jià)值,就會(huì)被迫要面對(duì)撲面而來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)。是死是生,完全取決于他們將擁有什么樣的能力DNA。中國(guó)企業(yè)如果不進(jìn)化、蛻變和重生,就更有可能在全球化的市場(chǎng)演變過(guò)程中被“濾除”。 五、為“強(qiáng)”而為 支持企業(yè)創(chuàng)新而創(chuàng)造價(jià)值靠的是企業(yè)內(nèi)在能力,有深度創(chuàng)新的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、國(guó)家一定有極強(qiáng)的內(nèi)在能力。沒(méi)有強(qiáng)壯或強(qiáng)大的能力去創(chuàng)新才是中國(guó)企業(yè)全球化受挫的根源。企業(yè)內(nèi)在創(chuàng)造價(jià)值的能力就是企業(yè)的能力DNA,它既是西方企業(yè)“強(qiáng)”的理由,也是中國(guó)企業(yè)“弱”的根源。 看一個(gè)企業(yè)的“強(qiáng)”與“弱”,就是要看它擁有什么級(jí)別的能力DNA組合。在全球化現(xiàn)有格局思維下,一個(gè)弱勢(shì)的企業(yè)一定會(huì)像旅鼠一樣,只有一個(gè)初級(jí)的能力DNA組合。這樣的企業(yè)依賴于基本商業(yè)資源如當(dāng)?shù)卣摺㈥P(guān)系、自然資源等“比較優(yōu)勢(shì)”,運(yùn)用基于事件的決策而將這些基本資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)核——這種內(nèi)核是一種基本的商業(yè)技能,如快速捕捉商機(jī)、搶先進(jìn)入市場(chǎng)、低價(jià)擊敗對(duì)手等等,這樣的企業(yè)只擁有“相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力”。 另一方面,一個(gè)在全球強(qiáng)大的企業(yè)一定會(huì)像雄鷹一樣,擁有一個(gè)超級(jí)能力DNA組合。在這個(gè)組合里,知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧已成為這種企業(yè)的終極性商業(yè)資源,嵌進(jìn)了它的機(jī)體成為它的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”,而且它可以不受任何空間、環(huán)境、條件的限制,而將這些資源組合成企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值所需的營(yíng)養(yǎng)元素。這樣的企業(yè)具備的是動(dòng)態(tài)技能的企業(yè)內(nèi)核,它掌握了如何創(chuàng)造“創(chuàng)造價(jià)值”的訣竅,讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿不了、偷不走,所以它擁有的是“絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力”。 如表1所示,即“強(qiáng)”與“弱”企業(yè)的比較。 “相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力”只能在有限的時(shí)間、空間環(huán)境下支持企業(yè)生存,而“絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力”卻能讓一個(gè)企業(yè)跨越任何時(shí)空,總是成為競(jìng)爭(zhēng)的“適者”。 今天,大多數(shù)中國(guó)企業(yè)僅僅只擁有“初級(jí)”的能力DNA組合;在未來(lái),中國(guó)企業(yè)會(huì)擁有什么級(jí)別的能力DNA組合呢?這取決他們選擇什么路徑進(jìn)化、修煉和蛻變他們的能力DNA。 中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程有三種競(jìng)爭(zhēng)格局: 1、在本土“碎片市場(chǎng)”變強(qiáng),并在類似的新興市場(chǎng)擴(kuò)展。在這種格局下獲勝或變強(qiáng)壯,都要求企業(yè)要擁有一個(gè)被稱為是“超越初級(jí)的能力DNA組合”; 2、第二種格局是進(jìn)入“系統(tǒng)市場(chǎng)”變得強(qiáng)大,這就要求企業(yè)必須擁有“高級(jí)商業(yè)區(qū)DNA組合”; 3、真正的全球性精英企業(yè)是那些既能在“碎片市場(chǎng)”和新興市場(chǎng)成為行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè),又能在“系統(tǒng)市場(chǎng)”成長(zhǎng)壯大并與全球精英企業(yè)平分秋色,而不受限于地域變化的公司,這樣的企業(yè)一定擁有“超級(jí)能力DNA組合”。 全球化企業(yè)的商業(yè)內(nèi)涵就是要使企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)來(lái)源于全球市場(chǎng),特別是來(lái)源于全球的主市場(chǎng),因此,創(chuàng)建能在本土市場(chǎng)變“強(qiáng)壯”的能力DNA組合,是中國(guó)企業(yè)全球化生存的基礎(chǔ);而擁有全球市場(chǎng)特別是主流市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值、擊敗對(duì)手的高級(jí)能力DNA組合,是中國(guó)企業(yè)在全球崛起“強(qiáng)大”的關(guān)鍵;不僅如此,中國(guó)的企業(yè)家還必須緊跟上全球化管理思維的新浪潮,以使自己有能力更智慧地為企業(yè)決策領(lǐng)航。
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