專家點評

　　整合三線業務決不能僅僅考慮渠道和績效，而首先要把握的是三支隊伍的融合問題。所謂融合又包括兩個方面，即“融心”和“融智”

　　理實國際咨詢集團戰略管理咨詢顧問 朱曉宇

　　業務整合是企業做大做強的常用手段。對于中國的消費品市場，在老百姓對產品品牌價值普遍缺乏認知的情況下，“渠道為王”是很多產品廠商的共識。所以，康爾集團通過整合渠道資源，統籌三線業務，是符合公司集約式發展和提升市場競爭力的合理戰略途徑。因此，榮升三大業務線營銷總監的劉進的煩惱，不在于業務整合本身，而問題出在對戰略的理解和執行上。

　　因此，醫整合之痛，要依次地看執行者的“腦”、“心”、“手”。業務員出身的劉進有著豐富的基層經驗和踏實肯干的工作作風，這無疑是他成為中層乃至高層管理者的基礎，但只有這些素質還不足以使他勝任管理者的角色。

　　管理者首先需要的是眼光，對于劉進來說，首先需要的是“洗腦”。隨著角色的變化，看待問題的角度和層次也必須進行相應的調整。銷售主管的出發點是單一產品線的銷售業績，而營銷總監看待問題的出發點應當是通盤的戰略、長遠的考慮，即有所取、有所舍、有所為、有所不為�；蛟S劉進在進行業務員績效和渠道經銷商調整之前，應當先考慮戰略層面的三個問題：公司這樣做的根本目的和發展目標是什么？是考慮現在績效還是著眼對未來的積累？是要做強三大業務，還是為了整合資源而不是業務本身？明確了這樣三個問題，實際上是在戰略層面梳理了整合的思路，如果這個時候需要“烈士斷腕”，那也是長痛不如短痛的問題了。

　　“人們不拒絕改變，但拒絕被改變�！薄肮バ臑樯稀�，這是領導者的一大領導哲學。整合三線業務決不是僅僅考慮渠道和績效，而首先要把握的是三支隊伍的融合問題。所謂融合又是兩個方面，即“融心”和“融智”。

　　業務的協調首先是人的協調統一，而中國的企業存在著復雜的企業政治和裙帶關系，業務重組和戰略組合往往失敗于復雜的企業政治的爭權奪利之中。對于領導者，這是無法回避的現實。因此，高明的領導者不是糾纏在紛爭之中，也不是“一刀切”式的“一碗水端平”，而是要跳出既得利益的反反復復(當然領導者要首先拋開個人自身的短期利益)，換一個角度，以企業的長遠發展和團隊的共同利益來驅動重組變革中的員工的心態。這就需要前一步所說的，領導者自己要明確公司的戰略目標和途徑，之后向各路干將講清作戰目的和方式，以及戰爭勝利后的豐厚回報，即短期績效和長期激勵相結合。

　　“融智”是業務整合的實質，是整合的方法，是“手”的操作問題。確實“術業有專攻”，但通過團隊重組和溝通交流，并非“隔行如隔山”。業務團隊完全可以打破過去以產品線為劃分的營銷組織形式，轉變為以區域為劃分的新的作戰單元。這樣，熟悉不同業務渠道的業務員在同一區域內協調配合，既可以發揮各自的專長，又形成了產品和渠道的互補，實現真正的渠道整合。同時，組織形式決定了績效方式。劉進對于業務員績效的困惑在于如何平衡每一個人具體的工資水平，而真正的平衡是永遠無法達到的，管理者能夠做的是改變績效的“游戲規則”�？梢砸詧F隊或區域整體績效來取代業務員的個人績效，這就從根本上改變了業務員的著眼點，讓他們從以前關注每個產品是否好賣、每個人的既得利益，到關注每個區域、每個渠道的銷售狀況。

　　當劉進解決了內部的一系列戰略落地的調整之后，解決外部經銷商的問題就迎刃而解了。統一廠商和經銷商的利益是渠道整合的根本，而這個根本是源于廠商營銷團隊從關注產品到關注渠道的根本性改變。促銷、供貨等的方式也由產品營銷變為渠道營銷。各渠道的經銷商也就不再關注到底賣哪種產品，而更關注在為誰賣產品了。至此，業務重組和整合的戰略可以得到真正的落實，劉進也就盡到了營銷總監的職責了。

　　業務整合最重要的是認真規劃，而不是簡單地拼湊和組合。從長遠考慮，制定相應的階段性策略才為上策

　　賽迪顧問企業戰略咨詢中心 曾

　　康爾公司面臨的問題是許多實施多元化戰略的企業都要面對的�？禒柪Ь钞a生的根本原因：一方面，有限的資源不能支撐多線作戰的需要；另一方面，業務整合缺乏深入思考和認真規劃，導致內部員工和代理商的雙重排斥。從目前態勢來看，如果不采取更加有效的行為，業務整合大有“胎死腹中”的可能。

　　從案例可以看到，康爾的業務整合是為了有效地整合資源、降低公司的運營成本，實現公司三大業務的統一、協調發展。業務整合必須思考三個問題：第一，康爾為什么要進行業務整合？第二，不同業務整合與獨立營銷的界限在哪里？第三，如何實現多產品業務的整合營銷？如果這些問題沒有想清楚，康爾的整合工作會困難重重。

　　康爾能夠從業務整合中得到什么？從理論的角度分析，業務整合是流程整合、信息整合、人員整合，實現營銷各部門間的協同配合，增強營銷中心的市場競爭能力。從康爾的營銷現狀來看，通過業務整合，有利于提高營銷人員的市場開拓能力，提高代理商管理和服務能力，拓寬三大業務的渠道網絡，降低分散配送帶來的高運營成本。

　　不同業務整合與獨立營銷的界限在哪里？康爾三大業務的整合應有“等差”，不能一視同仁地進行業務整合。例如，定奶渠道是液態奶的重要營銷模式，就未必適合

純凈水營銷。業務整合營銷主要包括三個層次：產品線大類的整合、營銷輔助性活動的整合、多類產品線全方位的整合。其中，全方位整合營銷是指營銷渠道、人力資源、物流配送、管理、服務以及品牌等多方面實行全方位整合。

　　如何實施多產品業務的整合營銷？從以各產品線獨立營銷走向多產品業務整合營銷，是從里至外的大手術，康爾必須完成一次從頭至尾的系統性變革，包括從員工觀念的轉變，組織架構的調整、營銷流程再造等多個方面。

　　從康爾現有表現來看，一方面，大多數管理層和員工對業務整合認識程度不高。作為業務整合的最高執行官，劉進更是帶著強烈的抵觸情緒。在缺乏共識和詳盡規劃的情況下，劉進采取了冒進的整合方式，觸及員工薪酬和代理商利益等敏感話題；另一方面，中心高層對“優勢業務帶動原則”缺乏正確理解，沒能深入挖掘純凈水產品的營銷優勢，僅僅將業務整合局限于營銷隊伍和代理商的整合。

　　鑒于康爾目前的狀況，業務整合工作的成功還需要解決好以下三個問題：

　　一、解決溝通不足的問題。管理層必須進行宣傳普及，說明業務整合的價值和意義，糾正員工對業務整合的錯誤認識。只有行之有效的溝通，才有可能降低員工對業務整合的排斥心理，上下一心達成目標。

　　二、劃清業務整合和獨立營銷的界限問題。代理商“放大優勢產品、削弱劣勢產品”的經營策略會抑制劣勢產品的推廣和銷售；而純凈水、方便面、液態奶三大業務的產品同質化程度不高，市場競爭地位懸殊。綜合上述兩點，盲目地集合三大業務的代理商是不可行的。但是，在康爾多產品業務的營銷中，無論是哪種類型的產品，也無論三類產品線有多寬，進行人力資源系統、物流配送、客戶關系管理、財務等后勤支持系統以及產品品牌策劃、推廣的整合都是可行的，因為這些工作所需技能的同質化程度都較高，能產生比較顯著的整合效益。

　　三、循序漸進的整合流程。操之過急的整合策略遭遇著員工和代理商的排斥，成功的業務整合必須擁有周密謹慎的計劃安排，根據整合力度大小及引發的變量多寡可分為工作改善、流程再造、組織結構調整等幾個階段。首先，三大業務的領導層必須轉變思路。如劉進需要正確對待整合事宜，而李俊、胡光對削權非常不滿；再者，對現有的營銷流程和組織結構進行調整，充分整合中心營銷輔助性活動。借助這些活動，有效地降低運營成本，提高三類業務的品牌知名度和市場

競爭力；最后，在做大做強三類業務的基礎上，全面整合渠道網絡。

　　至于案例中提到的薪酬整合問題，劉進可以制定基本工資定級表，擴大“累計銷售績效”等歷史性評價指標的權重，提成工資政策保持不變。在這種情況下，憑借以往優秀的業務表現，純凈水業務營銷人員能夠得到較穩定的薪酬，合理拉開與其他兩類業務營銷人員的基本工資水平，并隨著方便面、液態奶業務的不斷壯大而趨于持平。

　　不同的產品類型，要形成整合，必然會對業務本身造成影響，可能是短期的銷量下滑，也可能是根本性的戰略錯誤

　　邁爾整合營銷傳播集團策略總監 倪旭康

　　有一個小故事：一個人養了一只狗和一只貓，由于狗和貓大小的差異，主人在門上開了一個大洞、一個小洞，以期望貓走小洞而狗走大洞……但結果卻讓主人失望，他發現，貓根本就不走本該屬于自己的小洞。

　　這說明，人為規定事物的發展途徑時，經常是錯誤的。

　　康爾的渠道整合，就是強行把不屬于同類性質和市場階段的事物放在了一起，結果，造成了誰都無法走自己最適合的路。

　　對于業務整合和渠道整合，將造成三大方面的改變：

　　1、渠道模型與經銷商模式的改變

　　在渠道結構相似的過程中，確實是某些產品可以通過同樣的渠道來進行銷售。但不是所有的渠道都具有能銷售多類產品的特征。很多時候，往往由于渠道的改變，而造成產品的滯銷甚至死亡。比如，在中國的雜貨店里，賣一個價值非常昂貴的物品，那這個物品是永遠賣不掉的。其實，這就是消費者對于渠道有自己固有的概念，不是看到任何商品都能接受，而是與渠道的檔次相匹配的產品才會接受。

　　對于康爾來說，方便面、純凈水、液態奶是三類截然不同的特征渠道產品。純凈水的主要渠道在于桶裝和零售；液態奶在于社區和零售；而方便面則只能選擇零售與批發。因此，在不同的終端面前，必然會造成經銷商的困惑和疑問：究竟自己能否滿足不同的終端需求，能否將原來所具有的優勢放大，會不會因為業務的增加而造成自己資源的浪費和成本的增加。

　　不同的產品類型，要形成整合，必然會對業務本身造成影響，可能是短期的銷量下滑，也可能是根本性的戰略錯誤。

　　2、利益分配與盈利模式的改變

　　經銷商本質來說是一個利益大于道義的團體。在經銷商已經成熟的產品過程中，即便產品利潤較為薄弱，但也可以通過銷量的提升來形成彌補，同時可以帶動其他附屬產品形成規模銷量。因此，在經銷商的產品線中，一定有成熟產品、非成熟產品。對渠道進行整合的過程，就意味著必須改變經銷商本來固有的產品結構，使原來成熟或者不成熟產品的比例相應增加。

　　產品線的改變，將造成經銷商在推薦單一產品的過程中，成本發生較大的改變，從而造成經銷商盈利模式的改變。比如原來銷售純凈水，能成為帶貨產品，每單位獲取零利潤，但通過其他產品的配銷，將使其他產品的利潤獲得增加，從而使整個經銷商在業務拓展的過程中，有良好的贏利能力。但隨著產品線的改變，經銷商要將成熟的純凈水與不成熟的方便面和液態奶都要進行利潤配比的考慮。為了拉動不成熟的方便面和液態奶的銷量提升，可能繼續降低純凈水的利潤，使每銷售一單位純凈水，反而出現倒賠。這就增加了其他產品的銷量壓力，有可能造成整體盈利能力的降低。為了保證經銷商的盈利以及企業本身的盈利能力，必須對經銷商本身進行盈利模式的重新核算和設計。

　　3、組織架構與人員積極性的改變

　　對于康爾集團本身來說，由于業務的調整，將造成人員的調整和分配方式的調整。對于已經成熟的純凈水的業務員來說，基本工資的降低，有可能造成對整體收入的降低，缺乏安全與穩定感；而對于以方便面和液態奶為主要業務的業務員來說，提成的降低，將降低他們開拓新市場的積極性。因此，不論對于哪類業務員來說，都將感受到整合帶來的弊端。

　　從以上的分析中，可以明確看出，目前康爾集團所做的業務整合及渠道整合，將給自己帶來重大的潛在危機。從外部來說，將可能失去經銷商的有利支持，從而削弱對市場的占有能力；從內部來說，將可能失去業務員的信心和動力而禍起蕭墻。

　　對于康爾集團來說，如何穩定目前的格局，成為目前最重要的事情。