全身而退是政治藝術

　　前所未有，中國媒體如此關注一位中國企業家的退休問題。記者們抓住各種機會并以各種方式，喋喋不休地探問與渲染聯想控股公司總裁柳傳志何以且如何退休。

　　看似漫不經心又似精心設計。在近一個季度內，柳傳志至少三次公開面對媒體，鄭重其事地大談自己退休問題。他真的能全身而退嗎？

　　全身而退是一門絕頂的政治藝術。既能保持輝煌晚節，又能奠定歷史清名。在中國近代史上，曾有兩位同代的知名政治家，其身后命運卻大相徑庭。曾國藩前半生表現了過人的興邦才華，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而幾乎與其同期的李鴻章雖一生不乏建樹，但因不得已背上“賣國賊”的罵名，傷痕累累地黯然消魂，以晚節不保而成悲劇人物。

　　在中國當代知名企業家中，迄今為止尚無一人堪稱全身而退。紅塔集團的儲時健枉受半生辛苦，卻因“59歲現象”的一點蠅頭小利而身敗名裂。長虹的倪潤峰比柳傳志更早成為英雄，更具英雄氣概和傳奇色彩，但這位老英雄頗有晚節不保之意味。更多的企業家，要么人去政息而企業衰落，要么后局失控而被掀原罪。

　　今年63歲的柳傳志并不受“法定退休年齡60歲”的局限，按他現在的權威與人望，完全可以想何時就何時才退休。雖然聯想還是國有控股公司，但柳傳志已不必像其他國有企業家那樣，在“法定生命周期”的最后幾年急于弄些“59歲現象”，但他畢竟還有“身后事”，尤其是“身后名”。至今為止，柳傳志尚缺一個像樣兒的歷史評價。

　　英雄與領袖的微妙

　　幾乎同在近一個季度，柳傳志至少有兩次光鮮的亮相，由此產生的微妙反差卻耐人尋味。

　　在2006年末CCTV舉辦的一次創業大賽的頒獎典禮上，柳傳志在形式上被推到了中國企業家的“領袖級人物”的位置。柳傳志與海爾集團董事長張瑞敏以總評委身份，倆人并肩坐在舞臺上最為突出的位置，其身后是UT斯達康的吳鷹、匯源的朱新禮、蒙牛的牛根生、復星的郭廣昌等知名企業家組成的評審團。形式上的卓爾不群，顯出地位上非同凡響。

　　整晚，柳傳志話很多，對年輕的創業者諄諄告誡加循循善誘，一種曾經滄海的長者口吻，一副企業領袖的大家風范。但不知為何，在整個氛圍中，柳傳志并未被真正擁戴為“中國的企業領袖”，頂多只是一個“大評委”而區別于人。

　　在CCTV的“2006

中國經濟年度人物”頒獎典禮上，柳傳志以主任評委和頒獎嘉賓雙重身份出現，但只是寥寥地說了兩句話，在整個典禮中話最少。一是在給沈南鵬頒獎時，當主持人問“2007年想清楚了要做什么事嗎”，柳傳志回答很調侃：“我打高爾夫發球不好，2007年爭取改好。”另一是在宣布社會公益獎提名者后，柳傳志以主任評委身份提了一個頗有意味的問題：“在慈善事業方面捐贈越大，是不是就表示社會貢獻越大呢？”

　　在此次頒獎典禮上最出彩的人物是李嘉誠先生，他獲得了“特別榮譽大獎”。其獲獎理由之一是他決定捐獻個人資產40%用于公益事業。雖然李先生未到場領獎，但在場的三位重量級人物的盛贊之詞足以令其光耀此夜。同為主任評委的中國海洋石油總公司總經理傅成玉稱，“李先生既是全球知名的世界級商業領袖，又是一個具有大家風范的德高望重的長者”。同為主任評委的蒙牛集團董事長牛根生稱，“李先生是全球頂級的華人企業家的領袖，是我們崇拜的大英雄。在慈善方面的表現更令我們敬仰，他不但會賺錢，更會花錢。”作為頒獎嘉賓的龍永圖則稱：“李先生值得所有的中國企業家很好地學習。”

　　時年62歲的柳傳志已過“耳順之年”，不知當場聞聽如此溢美，是否“聲入心通”，還是“無所違逆”？如果角色置換，是否會有牛根生、馮侖等一定量級的國內企業家，如此夸耀與追捧？

　　毫無疑問，在中國的企業家群體中，柳傳志高人一籌，堪稱大企業家。但值得疑問的是，世人是否公認，柳傳志是中國企業家中的領袖級人物嗎？

　　千億之坎的世界量級

　　發誓要讓“中國的民航客機飛上天”的中國航空一集團總經理林左鳴，開出了三個他最敬佩的企業人物：倪潤峰、張瑞敏、柳傳志。在林左鳴的心目中有兩個標準，一實一虛，實則為企業的量級，虛則為企業家精神。

　　掌管千億國有資產的林左鳴認為，在企業量級這個硬杠杠上應排除兩個前提，一是以國家財富壘起的超大型，另一是賦予行業特權的壟斷型。一言以敝之，在市場上拼殺出來的中國一流大企業。按此標準，掐指算來，在中國目前的一流企業陣營中，還真沒有幾家是夠格的。

　　身為中國航空制造業老大卻在全球排不進前五的林左鳴具體列明，規模至少在中國市場上占有足夠份額，在行業內具有絕對領先優勢，一定程度顯現出國際競爭力。以此為準繩，張瑞敏領導的海爾與柳傳志領導的聯想都當之無愧，而倪潤峰一度領導的長虹必有爭議。

　　從23年前幾近白手起家，柳傳志率先帶領一個中國企業跨過千億之坎，聯想大家庭在2006年實現總銷售收入超千億元。并且，在一個相對廣闊的朝陽產業領域，而不是在一個狹窄的細分領域，或一個日漸黃昏的夕陽產業，為中國企業贏得了世界地位。聯想5年以前，PC業務已經占了中國市場的35%左右，超過第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。

　　無論從經營業績還是行業地位來評價，柳傳志都是當之無愧的企業英雄。早在十年前，中國企業在年銷售額十億元左右垮臺了一大批。近十年間，少數中國企業已可掌控百億規模。而今，真正跨上千億之坎的中國企業則鳳毛麟角，柳傳志領導的聯想算是率先，不僅卓越，堪稱杰出。

　　也就在近五年，極少數中國企業可以放在全球市場上去掂量它們的分量，而在此之前，中國企業只能在中國市場上分出三六九等。我們評價中國企業時，過去只能說“這是在中國的最好企業”；現在可以說“這是世界上最好的中國企業”。

　　但是，如果以全球視野審視，哪些中國企業家可以放在世界一流企業家陣營中？進而，哪一位中國企業家可以堪稱世界級的企業領袖？至少有一個答案是明確，我們還沒有“中國的韋爾奇”，也沒有“中國的格魯夫”，還沒有“中國的松下幸之助”。盡管國人可以自比，但沒有世人公認。雖然有些相像，但不是。

　　歷史時空中的生命力

　　在傳媒人眼中，對于“中國企業領袖級人物”的標準更看重三個方面：傳奇、魅力、思想。

　　也許聯想公關做得好，更取決于柳傳志的個人風格。在外人印象中聯想沒有什么要死要活的驚天動地，也沒有大起大伏的驚濤駭浪，總是四平八穩地穩健成長。不過，聯想必須以歷史眼光才能看出其傳奇性。

　　我們把視野拓寬到更為深遠的時空，聯想的成長軌跡已成為中國產業型公司的必由之路，而柳傳志則在“貿工技”道路上立下三塊里程碑：在第一個十年，聯想主要以代理分銷業務進行原始積累，同時進行制造環節的產業化積累，1994年聯想與英特爾聯手推出“萬元奔騰”為標志，1996年聯想超過了所有的國際競爭對手，首次成為中國PC市場的老大。在第二個十年，也就在2005年聯想創立20年之際，聯想將IBM的PC業務收入旗下，整體事業規模也一舉突破千億元，在中國企業中初具跨國公司雛型的當數聯想。在第三個十年，近幾年被傳媒界痛斥猛批的“多元化”，在聯想已經燦爛初放。PC業務位居中國老大，IT分銷業務亦是中國第一，風險投資業務進入中國行業一流陣營，

房地產業務初具規模，購并投行業務也有幾次漂亮得手。

　　若論個人魅力，柳傳志在中國的企業家中是一棵常青樹。在中國企業家中有一個宿命：一代人做一代事。在中國企業家中還有一個定式：各領風騷三五年。如果以十年劃一代，柳傳志已經光輝到第三個十年，如日中天且不顯衰態。

　　中國改革開放已近30年，邁向市場經濟也已20年。在市場經濟的汪洋大海中，歷經驚濤駭浪的起起伏伏，在中國上千萬家企業的大大小小領導者中，淘汰了一批又一批企業英雄或梟雄，應運而生一批又一批創業新銳或風云人物。在時代的沖刷與歷史的沉淀中，只有少數創業者進化為企業家，更只有極少數企業家從突出人物磨礪成杰出人物。

　　我們不能不佩服柳傳志的旺盛生命力。遙想當初，柳傳志在40歲時近乎白手起家，以一個科技干部之閱歷而初涉商海。在聯想的第一個十年里，他不僅沒成為改革的犧牲品，而且完成了從創業者到企業家的轉型。且不論，在上世紀80年代中期到90年代中期這一代企業家中，有多少創業者因“觸犯政策雷區”而被炸得粉身碎骨。就說今天的新一代創業者中，又有多少能熬過十個年頭，并且完成從創業者到企業家的角色置換。

　　柳傳志自認為是一個“學習能力強的人”，他甚至認為具備這一長處就可以改變自己個性。也正因此，他在57歲時又開始一場痛苦蛻變，從實業家到投資家的個人轉型。7年過去，他的轉身動作相當漂亮。

　　若論思想，柳傳志的許多自造口頭禪已成為廣為流行的語錄。但真正體現智慧的還是緊要關頭的決斷，柳傳志在近十年間最具價值的決策主要有五個：1997年決定香港聯想與北京聯想合并，整體借殼上市而完成一統；1998年決定業務以內地市場為主，這對聯想邁上新臺階至關重要；2000年決定實施分拆，讓楊元慶和郭為領軍并進行新老交替；2001年決定建立聯想控股公司并開辟投資領域；2004年決定并購IBM的PC事業部

　　從現在開始，柳傳志必須自己回答并贏得世人公認，他是不是一個真正的企業領袖！在此之前，柳傳志已是一個無可置疑的中國企業英雄。

　　在世界范圍內，能以企業領袖形象而成為柳傳志標竿的并不多見，遠的說，松下幸之助算是一個，近的說，杰克·韋爾奇算是一個。華人中有嗎？即使有，柳傳志也未明說。

　　掌控野心的戰略思維

　　“拼命賭上一把！”這類事柳傳志在1994年干過，他推出楊元慶統領微機事業部之時，微機銷售額不過只占到整個公司的12%。而面對著IBM、康柏等國外廠商的白熱化競爭，楊元慶孤注一擲的表現也讓人目瞪口呆，一舉成為中國PC市場的老大，此后再也沒有被撼動過。

　　聯想集團的PC業務在2000年已占到中國市場近35%，發展空間受到局限。為了滿足投資人持續增長的要求，也加上分拆后楊元慶雄心勃勃，聯想集團一躍而上多元化的快行道，同時邁進六大業務領域。客觀地說，柳傳志當時是支持楊元慶的擴張欲望的。直到2003年，楊元慶領導的聯想集團屢屢受挫，柳傳志才決定將多元化調整為專注PC業務。

　　面對蛇吞象的巨大誘惑，柳傳志決定跨國并購時卻毫無賭性了，甚至決策得近乎保守。以至于在宣布購并IBM PC后，在國內商學院里的一些戰略學教授中引發了一個由來已久的議論：柳傳志到底懂不懂戰略？盡管在柳傳志總結的管理真經中，“定戰略”是三大要素之一，但一些學者卻不認同柳傳志的“看清了再做”與“只賺看得見的利潤”的戰略思維，他們可以列舉出聯想因決策遲而貽誤戰略良機的若干案例。

　　柳傳志最初秘而不宣自己的態度，他只是重敲最高決策層曉以利害：聯想集團是我們的命根子，此舉跨國并購不是上天，就是入地。柳傳志真到表態時，他已“看明白了想透了”。

　　柳傳志毫不諱言，并購之舉曾遭到董事會集體否定。決策層反對基于“一個鐵定事實”和“一個致命風險”。鐵定事實是，在全世界并購案例中成功的只占25%。致命風險是，聯想集團一旦購并失敗“不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨”。

　　從2003年底IBM伸出橄欖枝至2004年4月聯想決定啟動談判，柳傳志看清楚了一個方向。正是在他的主導與說服下，董事會勉強同意談一談，這并不表示支持購并。但最終讓柳傳志下決心的是，看明白了IBM的業務模式與管理方式，想透了能否掌控與如何控制購并后的局面。他說：“直到一層層假設和一步步推演，排除掉一個又一個可能的風險，對購并后新格局的綜合控制能力比各自原有的控制水平高許多，我一下心里就踏實了。”

　　跨國并購陷阱是柳傳志第一個考慮的問題，他最終認定這不是跨國公司設計的“一種特殊的圈套”。依據是IBM正在進行以軟件和服務為主的戰略轉型，出售硬件部分是其戰略執行的步驟。

　　柳傳志考慮的第二個問題是整合并購后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實現盈利。因為聯想的毛利率只有14%還有錢賺，IBM PC業務的毛利率高達24%卻虧損，根本在于其成本和費用過高，而聯想的成本控制能力極強。在反復精算一筆筆細賬之后，柳傳志得以釋然，用聯想“擰毛巾”老辦法，能夠擰出“看得見的利潤”。

　　柳傳志重點考慮的第三個問題是風險在何處？他判斷風險來自三方：一是IBM的骨干是否愿意為中國股東服務；二是原有大客戶是否能認聯想的品牌與品質；三是業務整合和文化磨合最易產生“火星相撞”。

　　預定規避風險策略都被既定事實驗證是有效的。IBM原有的骨干幾乎沒有一個流失，因為預先設計了兩項針對性措施，一是與高層談遠景，描繪看得見的個人發展空間；二是承諾薪酬待遇一成不變，原有股權期權等值轉為聯想的期權。

　　歐美市場的大客戶也基本沒有損失，現在又進了一大批新客戶，比如美國陸軍和政府部門的新訂單。為此設計的策略是，將總部搬到紐約來強化國際化形象，同時雙方共同派出2500名銷售人員安撫全球客戶。

　　關于業務整合，作為在PC行業摸爬滾打20年的柳傳志不難看出兩個關鍵的基本點：一個是兩家合并是完全優勢互補：IBM業務是全球，聯想業務在中國；IBM擅長做大客戶，聯想善于做中小企業和個人用戶；IBM產品優勢是高端筆記本，聯想優在臺式機。這樣契合的互補性在合并后初期能夠避免雙方業務的直接碰撞，為最高管理層贏得調整時間。另一是雙方的工作語言相同，業務水平在同一層次，業務人員容易相互溝通相互了解。

　　柳傳志認為文化磨合是最難過的關，為此做了“特殊準備”。其中最關鍵的就是對即將擔任董事長楊元慶的反復演練，因為楊元慶今后不重在做事而重在管人，可他的個性過于剛直和執著。這種特殊準備的直接反映是，楊元慶在上任董事長第一天特別強調三個關鍵詞，而關鍵之關鍵的一個詞是“妥協”。

　　柳傳志的謀略之深略見一斑。他認為：“學會妥協非常重要，因為雙方的文化差異太大。如果合并初期因文化差異而磨擦出火星，很難弄清是非。為了大局只有忍住和按住，雙方騰出時間處理最重要的事情。我反復強調，如果我們達不到既定目標就會粉身碎骨，明白這一點，任何矛盾都可以在妥協中得到平衡。”

　　當購并的整合比預期順利之后，柳傳志告訴大家一條非常樸素的真知：做事之前一定想清楚。關于“想清楚”有三個要點：一是從根本上想，做這事究竟有什么好處；二是系統地想，從主干到支干都要想清楚；三是組織大家去想，調動內部外部資源共同探討。

　　以進為退的神來之筆

　　聯想的國際并購的確有頗多可圈可點之處，但不易被人關注的是，柳傳志在并購中讓自己的角色發生了一個質變。這步棋是一舉多得且可進可退的神來之筆。

　　在整個大手筆操作中，點睛之處就在于把楊元慶放在董事長之位。在聯想決策層做出購并決定的同時，柳傳志反復強調，購并后的業務發展是第一位的，而不是誰居于CEO位置首位。柳傳志如此強調意味深長，至少在三個判斷上其用意明確：在購并后的一段時期，一是以聯想自有人才掌管運營，業務很難大幅度發展；二是必須充分利用國際團隊和職業經理的力量；三是基于上述兩個前提，楊元慶擔任CEO是不合適的，最佳選擇是擔任董事長。

　　柳傳志非常清楚自己最需要什么，在關鍵大事的判斷上極為明智而清醒，絕不糊涂。他知道，決定購并成敗的重中之重是業務發展，在這個關鍵問題不惜以人事取舍為代價，該用什么人就用什么人，絕不以感情用人，而以事業為重。此種思維不僅表現在柳傳志的一貫說法上，而且貫穿在他的一致行動中，正是如此言行一致才確保聯想的持續發展，其一貫作風化為集體習慣，最終定型為一種無需費解的企業文化。

　　時至今日，如此安排也引來不少媒體的非議，在兩屆外國CEO執掌下，越來越多的外國空降兵充當新聯想的運營高管，聯想老將逐漸被替代，聯想老團隊受到擠壓，外管團隊越來越強勢。殊不知，柳傳志對此早有精心設計。在決定楊元慶當董事長后，柳傳志主要精力放在董事長與CEO之間的責與權如何劃分上，尤其考慮了一旦磨合不好后怎么能夠避險。看看今天格局則當初設計清晰可見，馬雪征任CFO，賀智強任CTO(聯想最缺技術)，喬松負責采購，陳紹鵬掌管著中國區(根據地)。

　　楊元慶擔當購并重組后的新聯想董事長，柳傳志自然把原來聯想集團董事長之職卸掉，超然高居于聯想控股的總裁。從此之后，柳傳志很少評價IT行業之事，他不再以行業領袖自居，更多的是對中國企業成長的普遍問題發表見解。

　　柳傳志找到一個最恰當的時機，完成一場精彩的謝幕，功成引退IT業。但他并不認為這是精心構思后有意而為之，而是“自然而然之舉”，妙就妙在此處。

　　在老聯想一拆為二之時，柳傳志擔當了聯想集團的董事長，另一位元老李勤擔當神州數碼的董事長。在外人眼中，擺出雙雙“一老一少”的漂亮配置，扶上馬送一程。如果沒有這場并購，柳傳志和楊元慶的董事長和CEO關系仍將持續一段時間，楊元慶做得好則柳傳志少受累，但董事長之責必須扛著。即使柳傳志一心要退，在人事安排上也頗費心思，誰能與楊元慶搭檔？

　　不管是不是一種有意識的角色轉換和形象重塑，柳傳志都取得了“以進為退”之奇效。再者，跨國并購之風險畢竟具有很大不確定性，徹底隱身后臺也不失為以退為守。

　　爐火純青的戰略退卻

　　廣大媒體普遍認為，柳傳志往下退的標志是2000年聯想分拆時，他給楊元慶和郭為授旗之際。其實那只是個象征性動作。柳傳志真正的戰略性后退，起點應在2004年跨國購并之后。也就在近一年間，作為如日中天的公眾人物，柳傳志給人最為突出的印象：不是“進”，而是“退”。

　　且不論想退沒退下來。從2001至2004年，柳傳志承受著聯想集團的低谷期，銷售額增長大幅減速，利潤增長乏力。神州數碼也是一度虧損。更能體現柳傳志進取心態的是，在58歲時開始的個人轉型。時至今日，柳傳志以學習能力和過人之處證明了自己不老。

　　在2000年以前，柳傳志不喜歡資本運作，至少在戰略上藐視，在策略上排斥，骨子里是“只賺看得見的利潤”，聯想在香港上市后股價一直平淡無奇。也許因為，聯想在網絡泡沫時期借“網絡股概念”，一把資本運作拿回28億元而徹底扭轉一直緊繃的資金鏈。柳傳志可能由此有所大悟，以創辦風險投資為起點，開始學習投資賺取資本利潤。嚴格意義上講，柳傳志當時對風投和投行是個外行，這種個人轉型不僅有悖于他固有的“不熟不做”原則，而且從實業家到投資家的跨越也太過驚險。

　　柳傳志在自己實施戰略退卻之前還完成了一項艱巨工程，較好地解決了聯想創業元老的退休問題，幾乎無后遺癥。

　　在上世紀90年以前，聯想完全是柳傳志率領若干創業元老沖殺在業務第一線。時至1990年代初，也就是聯想創立5年的時候，有一次明顯的權力格局調整。此次變動并非柳傳志精心安排，更多的因素源于聯想業務成長需要的拉動。由于事業發展自然形成不少“權力空白點”，柳傳志大膽啟用一批年輕人，

火箭式地“補位”。客觀地說，在前10年，柳傳志大膽啟用年輕人是被迫的。像許多中國企業一樣，這一時期既出現青黃不接又出現新老更替。

　　柳傳志后來談及這段“冒進”時認為，此次格局安排是不成功的。當時，企業文化并不堅實，財務制度也不健全的情況下，更關鍵的是沒有認真選拔年輕人。”從此，在柳傳志的“建班子理論”形成過程中，始終未變的是“德在第一位”。在企業制度尚不健全狀態下，“人治”的關鍵在“德治”。

　　在解決孫宏斌事件之后，柳傳志面對權力真空帶，實際上是靠創業元老支撐江山。柳傳志深有感觸地說：“這些老同志雖然對市場經濟并不是深刻理解，他們多是工程技術的專業背景，但是他們絕大多數人在關鍵時候能把企業利益放在第一位。”在后來相當長一段時間內，漸進與漸退是聯想新老交替的主旋律。柳傳志在這一過程中特別強調一個原則：“在不影響企業發展的前提下，老同志穩步退出。”

　　聯想在解決創業元老退下來的問題上堪稱榜樣。柳傳志也自認為，“各方基本滿意，我也是心安的”。關于解決元老問題，柳傳志把握著兩個非常重要的原則：1、企業利益放在第一位，不循人情而態度堅決，該退則退；2、合理評價元老們的功勞，較好保障元老們的利益。正如柳傳志自言：“我內心把這個事情考慮得很透。”

　　不盡人情盡人事，一道硬杠杠，一把降落傘，是柳傳志的策略。他坦言：“當企業發展需要老同志往下退的時候，我是很堅決的。很多談話時情景的確讓人心軟，但不能因為老同志需要工作，就讓他繼續工作，不盡人情這一點很重要。聯想很多曾經擔任重要職務的老同志，退下來都不到60歲。但一定在物質上對他們‘身后事’有較好的保證。現在聯想給他們提供了紅利分配，以前擔任副總裁的人得到的收入遠大于他們退休的收入。”

　　柳傳志現在能夠實施戰略后退還有一個關鍵因素，聯想構建了較為完備的管理體系。在人員高度動蕩的中國IT行業，聯想上萬員工號稱“斯巴達克方陣”，紀律嚴明，整齊劃一。在中國企業家中，柳傳志也最注重管理基本功。

　　聯想的管理在業務流程、基礎管理、企業文化三個層次都已成體系，善于跑長跑的柳傳志為此花費了20年的心血。正是因為扎實的管理，聯想在業務經營上雖然經歷了幾次風波，但都靠內部管理的效率熬了過去，使企業業績未出現大起大伏。1998年，在柳傳志強力推動下，聯想在中國企業率先實施全面的ERP管理，他曾視之為企業正規化管理的一個標志。

　　大智若愚的企業政治家

　　早年間，柳傳志有一個基本目標——不在改革中犯錯誤。他沒有做到。他還有一個基本目標——不做改革的犧牲品。現在做到了。

　　聯想的企業政治高深莫測。早期的“孫宏斌入獄”，中期的“柳倪之爭”，以及后來的“香港聯想合并”與“老聯想分拆”，都應是傳媒惡炒的題材。但這些驚濤駭浪不僅未能顛覆柳傳志的權威，甚至沒有對聯想聲譽形成多少負面影響。但深知聯想當時激烈斗爭內情的人，無不欽佩柳傳志的政治智慧。

　　從2000年以后，柳傳志的權威無以撼動，而且權力結構日漸清晰。按柳傳志的話說，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不僅以高超的鐵腕歷次化險為夷，而且將大量的權利紛爭變為內情，只露出冰山一角。在聯想歷史上，企業政治錯綜復雜，柳傳志以神奇的法術化亂為治，形成獨尊的權力中心和透明的權利結構。在聯想的現實中，柳傳志身上仍有一種莫測的神秘力量，讓身邊之人總感到有些猜不透的微妙。

　　關于最為慘痛的“柳倪之爭”，柳傳志至今已坦然地視為一種必然：一場“市場為先還是技術為先”的路線斗爭。這場血淋淋的苦斗，以1999年倪光南離開聯想而告結束。以此為界，

　　從今回頭細細琢磨聯想權力架構的變化脈絡，這是一個20年的漸變過程。

　　從上世紀80年代末期，聯想開始從大學直接召收畢業生。楊元慶、郭為、孫宏斌等都是那一時期逐漸進來。時至上世紀90年代中期，楊元慶與郭為等年輕人開始凸顯。2000年聯想分拆，柳傳志以授旗的方式正式分權，楊元慶擔綱以PC業務為主的聯想集團，郭為擔綱以分銷業務為主的神州數碼。

　　權力交替以時間為代價弱化了沖突。柳傳志并未給新老交替明確定過時間表。他認為將元老們從領導崗位上調下來，關鍵在于一個新體制能否起作用。他屢次特別強調了聯想歷史上特設的“企化辦”并且這樣評價該機構的歷史作用：“當企化辦真能頂起事的時候，老同志的責任基本上卸下來了。企劃辦替我操持整個公司運行，那些老副總裁的權力也就往回收了。”

　　柳傳志設置“企化辦”的理由是，較早地意識到“副總裁分管制”的缺陷：“各位副總裁一人管一面，沒人進行戰略的總體設計，也沒人系統思考全面運行。”也正因此，柳傳志把當年的“企化辦”比喻成“總參謀部”，按他的話說“一方面幫我出謀劃策；另一方面下去檢查落實情況，企化辦這個特殊機構就是為了更好地貫徹我的意圖”。后來這個機構成為聯想的“執行委員會”，柳傳志這樣比喻：“其職能相當于跨國公司的COO，直接受CEO領導，只不過不是由一個人來擔任，而是由一個部門來承擔。”

　　“企劃辦”現在還在，但今非昔比。根本在于以柳傳志為中心的權力結構已經清晰而穩固。

　　作為聯想制度根本的產權制度上，柳傳志再度顯現過人的政治智慧。至今，傳媒們仍認為聯想的股改是遲緩的，也是不徹底的。殊不知，柳傳志頗具預見地設計了三步棋：先要分紅權；再以數年分紅獎金購買落實35%股權；待所有大局確定后再行二次股改。甚至，當一次中央最高領導視察聯想時，柳傳志都不失時機地談出股改以獲首肯，因為這是柳傳志及戰友們的最根本利益。

　　20多年來，凡是涉及政策與政治領域，柳傳志一直小心翼翼，這不失為經歷文革之人一種政治上的老道。他在政治上的一貫冷靜與穩健，對于政府特別關注和重視的領域，即使利潤再高，柳傳志高度謹慎且輕易不碰，更不敢貿然進入。在柳傳志骨子里，“老老實實做實業”絕非一句漂亮話。

　　柳傳志從不在公開場合抨擊政策的缺陷，只在特定場合對有作用的人才談及影響聯想的條文，而且就事論事地尋求解決之方，抱怨之辭抑郁心中也絕不一吐為快。即使某個部門的決定點燃了柳傳志怒火，他也只指責某個人而規避某個部門。盡管柳傳志社會影響力日盛，但他面對許多是非則閉口不談，能退三舍絕不挺身而出。他在一次私下談心時說道：“我在政治上沒有多少刻意進取的表現，觸及政治還是緊張，所以我始終很小心。”

　　不僅外人看不出，就連聯想老臣也難說出，柳傳志的“政治靠山”是誰。這也許是一個企業家獨到的政治謀略，柳傳志在政治上是成熟的。

　　“五虎上將”的賽馬策略

　　2006年5月，柳傳志陪同聯想退下來的元老游成都武侯祠，雖然時值春和景明，但柳傳志稱“瞻仰的心情并不輕松”，一路上都在反思一個問題：諸葛亮鞠躬盡瘁一生，不僅未能實現匡復漢室的理想，而且蜀國在三國中最先亡國。

　　柳傳志哀其不幸，更感嘆其誤己誤國，不僅自己英年早逝，而且貽誤一統大業。對于立意高遠且雄才大略的諸葛亮落得如此下場，柳傳志歸結為“主要原因是培養人才不力”。

　　在培養人才及造就接班人方面，諸葛亮確實存在致命缺陷。諸葛亮運籌帷幄時多憑個人智慧的專斷，平時事必躬親加親力親為。這種領導方式導致兩個后果，一是統治集團內部對諸葛亮的絕對依賴，另一是文臣武將因無法鍛煉決策能力而難成帥才。在造就接班人上，長期是大樹底下不長草，一直未能形成核心團隊，臨時抱佛腳地選定姜維，又僅僅注重培養其用兵打仗上的運作能力，而少有戰略制定及處理內政方面的機會和指導。

　　柳傳志在此方面確有過人之處。他較早地意識到，“除了敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養并選好接替自己的人，是企業領導者最關鍵的任務。”

　　百年基業早樹人。柳傳志從1997年開始著手培養接班人，至今算來已整十年，那年柳傳志才50歲出頭。由此，最不易察覺但最本質的變化靜悄悄地發生，柳傳志有意識地指令性領導方式變成指導性領導方式。柳傳志說：“在此之前，培養年輕人主要考慮把事業做大，我用的方法是讓他們參與管理。從1997年開始，特別1998年以后，我有意識從第一線往下退，特別注意把自己更架空一點。從那時起，我有一個極為清醒的意識，聯想的領導架構不能是一臺日益龐大的齒輪箱，必須由我來帶動大大小小齒輪一起動。聯想需要多缸發動機，每個缸都能產生強勁動力，再有機地合為一體。這種發動機的工作方式就是把責權利充分賦予年輕人，讓他們獨立地自己去發力，主動思考加創造執行，我可以指導他們但絕不代替他們。放手給機會和舞臺，讓他們蹦蹦跳跳并摔摔打打。”

　　如此做法，柳傳志認為有三大好處：“一是群策群力，避免決策失誤和經營震蕩；二是有職有權能調動人才的積極性；三是年輕人獨擋一面后，我能騰出精力綜合思考更長遠的發展。”

　　就目前中國企業的整體發展狀態，聯想的接班人問題解決得最好。2005年6月23日，當聯想控股旗下的弘毅投資的第一個項目“中國玻璃”在香港交易所主板上市時，柳傳志帶領旗下“聯想大家庭”成員一一聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資高調登場。更引人注目的是，柳傳志身旁齊刷刷站著五位年輕的領軍將領一一楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡，被譽為“聯想五虎”。

　　為更好地培養企業家群體，柳傳志還進行了一項不被人關注的重大變革，在組織架構上建立“賽馬體制”。今天看來，“五虎上將”分別統領著5家獨立的子公司，而非5個事業部，柳傳志稱之為“組織結構多元化”。這5家子公司不僅各自業務獨立發展，而且領軍人物的薪酬設計也各行一套。

　　成為中國的企業領袖還有一個硬指標，能否培養出一個“企業家群體”，惟有這樣才可造就根深葉茂的百年基業。為此，柳傳志的遠見是，業績增長與人才成長的“雙成長”。柳傳志的策略是，相馬不如賽馬。因為他知道，縱使獨具慧眼的伯樂也可能看走眼。

　　宗親式的準家族企業

　　有一個形象的比喻可以讓聯想復雜的結構與人脈一目了然：在聯想大家庭，元老們被喻為叔叔輩，像曾茂朝、李勤等與柳傳志的年齡差不多。柳傳志是大家長，下面有五個兒子——聯想集團楊元慶、神州數碼郭為、聯想投資朱立南、融科智地陳國棟、弘毅投資趙令歡。

　　聯想大家庭今天的權力格局初成定局：以柳傳志為統帥，下面五個兒子為“五虎上將”，各把一方。至于叔叔輩的元老級人物，按照柳傳志的話說“穩步退出”。柳傳志現在的狀態是，楊元慶已獨立門戶，郭為已當作女兒嫁出去，自己守著三個“小兒子”過歲月。

　　五個兒子利益都與自己子公司盈利直接掛鉤。只有朱立南是一個特例，其大部分利益體現在聯想風投上，少部分利益在控股公司也有體現，因為他是聯想控股的常務副總裁。如此利益格局安排，既避免絕對平均又照顧相對公平，一人一攤資產，各奔自己好日子。

　　柳傳志的家長利益，一部分體現在控股公司的1%強的股權上，另一部分分散體現在各子公司的股權上

　　柳傳志在完全退下來之前還有一步棋，即退到聯想控股的董事長位置。外界尤為關注誰來擔當聯想控股總裁之職，因為猜測在第二代中誰將最終統領聯想大家庭。其實，柳傳志早把此事看透，未來權力格局簡單化處理。他認為，“無論誰來接任控股總裁的位子，他與各子公司之間的關系只是大股東的代表。只有這樣，董事會才能變成最高權力機構，公司治理才真正規范化。”

　　假如設想一下，柳傳志從職務上全退下來，聯想的權力格局會怎樣，其核心在于柳傳志與幾個兒子究竟是一種什么關系？第一種可能是，柳傳志構造一種新的利益共同體或戰略同盟體，自己仍是實際控制的“太上皇”。第二種可能是，以多年權威和信任而形成的影響力，柳傳志成為非法定的大象無形式靈魂人物。第三種可能是，以一種文化和感情的紐帶，被尊重為永遠的精神領袖。

　　也許是歷史不能假設的緣故，誰也無法肯定尚未發生的結果。但從柳傳志一貫的所做所為看，第一種可能性不大，否則沒必要退下來。可以肯定的是第三種可能性必然存在，聯想恐怕不會出現繼任者挖祖墳的事情。

　　至于第二種可能也會不同程度地呈現。盡管柳傳志一直努力在制度建設與管理基礎上加大科學化比重，甚至在文化傳承上能科學化的因素也盡量科學化，但統領企業的藝術化因素仍然無法消除，這就是柳傳志的領導藝術及個人特性已融入企業體系之中，其個人作用比重可以盡量顯得越來越少，卻往往起著關鍵作用乃至決定作用，這個聯想身上的烙印不大可能人為磨滅，只能自然消亡。

　　柳傳志已不存在“無后為大”之憂，但作為絕對權威與精神領袖的柳傳志，自然難免“高處不勝寒”之境界。即使身邊的“五虎上將”也難說真正懂得他的全部心思，更多地是在企業運作層面熟悉他的策略。

　　不過，這并不妨礙他們和柳傳志之間的親密關系。這其中有三個關鍵因素：一是他們都能信奉柳傳志恪守“企業利益第一位”的基本原則，在此前提下組成利益共同體；二是他們都是領悟能力與學習能力很強的聰明人，一經柳傳志點撥便心領神會；三是他們與柳傳志之間都有較深的感情色彩，隨著日積月累已近乎親情。

　　柳傳志在人才培養上有一句名言“入模子”，其深意在于必須認同柳傳志確立的聯想價值觀，并融入柳傳志親自締造的聯想企業文化。更早些時候，據傳柳傳志在選拔人才上還有一個更苛刻的標準“血型要對”，意在天生具有聯想精神，并在與聯想共成長中經過多次摔打所驗明。但此標準未從柳傳志處得到驗證。

　　柳傳志當前自比聯想是“沒有家族的家族企業”。客觀地旁觀，聯想更像“宗親式的準家族企業”。其中，“宗”為一脈相承，當然有是否正宗之別；“親”為一腔親情，當然也有遠近親疏之分。

　　即使柳傳志今天就退，聯想也較難出現雪崩式的大落大起，這得益于柳傳志至少十年前所做的準備。做到這一點極為不易。但以中國古訓“富過三代”為標準，柳傳志能否讓親手創立的聯想“輝煌過三代”？至少今人不敢妄加斷言。

　　柳傳志能否像企業領袖一樣全身而退？這必須回答兩個問題：一、柳傳志是否算是中國企業家中領袖級人物，二、柳傳志是否能夠徹底交班

　　全身而退！不僅以一個企業英雄的形象，而是以一個企業領袖的光輝，退出他為之奮斗一生并愛不釋手的聯想舞臺，一個企業英雄留給后人更多的是傳奇。在若干年后，人們每每提及仍嘖嘖贊嘆，但同時不免慨然長嘆“英雄不再”之惋惜。

　　不做慈善家做教父

　　柳傳志已經燦爛了“三個十年”，夕陽無限好，最美是夕陽紅。但誰能堪稱中國企業家中的領袖級人物？柳傳志好像是，又好像還不是。在是與不是之間，就差一把火！

　　中國改革開放近30年，至少產生了三代企業家，柳傳志橫跨三代。在30年間，中國的企業家終于成為一個令人矚目的階層，但在他們中間，還沒有出現一位令人敬仰和崇拜的公眾人物。

　　如今，聯想已經可以算是“世界上最好的中國企業”，但柳傳志尚不算是世界級的企業領袖。那么，他在中國企業中的領袖地位是否被奠定了呢？在聯想，柳傳志是當之無愧的企業領袖不僅在于決策地位，而且在于精神化身。在行業內，不僅因為聯想的絕對強勢，也在于他的個人威望，柳傳志算是屈指可數的卓越人物。至于世界級的中國企業領袖，柳傳志還不是一個世人公認的標志，也不是中國企業家精神的象征。但他渴望奠定嗎？

　　在中國的大企業家中，柳傳志最像一個教父。史玉柱在其創辦的巨人集團倒閉后，柳傳志曾經對他東山在起給予了極大支持。王志東在痛失新浪網CEO之位后曾說，“我能鼓起信心創辦點擊科技最感激柳傳志”。孫宏斌出獄后創辦順馳時，柳傳志不計前嫌出資相助。

　　記得1999年在上海的“財富500強論壇上”，柳傳志曾吐露心跡：聯想的管理經驗是可以復制的，可以幫助很多中小企業更好地成長。隨后，他創立了聯想風險投資，特別強調管理與資本雙輸出。并且，他欣然出任全國工商聯中小企業委員會主任。

　　從2000年至今，柳傳志認認真真地扮演起了中小企業的教父。他全面總結了聯想的經驗和教訓，在建立系統性的同時著重普適性。他有一個經常性活動，抽出時間聆聽登門求教的中小企業家傾訴成長的煩惱，隨之還原于聯想成長中類似問題而給出具體切實的建議。他出席最多的場合是商學院講壇和有關中小企業論壇，并且極少發表標新立異的前瞻性預言，而是不厭其煩地重復他那樸素的“管理三段論”，他認為中國的中小企業更多地靠經營機會而竄起，最需要修煉管理基本功。

　　如果探究柳傳志創立聯想風投的原始動機，既是出于一種自信，也是出于一種抱負。他自信聯想的成功經驗具有普適性，經驗加資本雙投于小企業肯定賺錢。他的抱負源自他認為這是一種最好的回報社會方式，以成就一批優良的中小企業而成就自己的企業家精神。正因如此，柳傳志在慈善捐助方面并不突出，他認為提攜并扶持具有創造財富潛質的新人能為社會創造更大財富。也許正因如此，他的這種為社會創造價值同時為自己創造價值的雙重價值觀，社會邏輯與商業邏輯并重，幫扶新創企業與追求投資回報，不如大筆慈善或公益捐贈來得直接純粹而易被公眾叫好，有礙于其企業領袖形象的再造。

　　柳傳志的管理藝術已經修行到家，其賺錢的藝術還在“只賺看得見的利潤”的段位，其回報社會的奉獻藝術還未給公眾“經世濟民”之強烈印象與深刻烙印。這一切，影響著他的領袖地位與公眾評價。好在柳傳志還有時間，時機與火候遠未到蓋棺論定。

　　柳傳志最需要的是奠定自己的歷史地位，在中國企業家中成為領袖級人物，只有做到這一點，才可稱全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留給歷史。

　　生活理念不是工作狂

　　在中國企業家中，柳傳志的生命力驚人的旺盛。柳傳志與長虹的倪潤峰同歲，兩人幾乎同時執掌企業。所不同的是，柳傳志是白手起家創業，而倪潤峰一開始便執掌大型國有軍工企業。更不同的是，倪潤峰早在兩年前日落西山，而且留下了一片殘陽般的血紅。

　　柳傳志還與華為的任正非同歲。盡管華為以自主創新而日益受到矚目，但企業量級尚與聯想差著檔次。而且，華為過于神秘，任正非也因深居簡出而深不可測。因此，在外人眼里，華為采取的是近乎封閉的準軍事化管理， 任正非像一個小國之君統治一個王朝。

　　柳傳志比海爾的張瑞敏年長5歲。柳傳志創業那年，張瑞敏接任青島電冰箱總廠廠長，兩人身居統帥位置都已23年。兩家企業不僅量級相當，并且都以重管理和國際化而著稱中國。從知名度與影響力看，柳傳志與張瑞敏可以并稱“中國雙雄”。但兩家企業在體制上還有差距，海爾的股改至今未大動。另一個鮮明的外在印象，柳傳志喊退休已有兩年，張瑞敏卻只字未提。難道這只是63歲與58歲的年齡差別，還是心態上的差異。

　　柳傳志一直不認為自己是一個工作狂。但在外人眼里，他是一個沒有生活理念的人，將生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳傳志愛看足球，近幾年，人們聽說他愛好上高爾夫，而且打得不怎么好。

　　時至今日，聯想仍離不開柳傳志。盡管他已有些閑空陪退下來的老同志去旅游，或打打高爾夫球，但工作纏身仍是主流特征。盡管柳傳志一再標榜“目前狀態并非我想要的一種理想狀態”，但人們仍然相信他離了工作就沒法生活。

　　“聯想控股要做一家百年老店還有很多工作要做，在沒有完成之前，我不會退下來。現在的聯想需要我，我也需要公司。” 柳傳志不會現在就退下來，因為目前不可能全身而退。且不論聯想在體制與人才上尚有欠缺，這是他必須完成的功課。柳傳志更缺的是現實的地位與歷史的評價，這是對個人負責也是對社會負責。

　　柳傳志有一個夢想，他希望有一天能看著都是年輕人在受累。柳傳志說：“我會欣賞他們的成果，這也是欣賞我自己的成果。”這真是一個美夢，但何時夢想成真？

　　到那一天，他必須給自己一個歷史地位。自己不做別人做。

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