大企業病本質上屬于企業組織結構問題，雖然，它會表現在員工身上，表現在企業經營的各個環節。醫治大企業病的關鍵，在于企業高層經理人的結構和流程設計能力

　　大企業病的前世今生

　　◎文／朱志礪

　　《紅樓夢》里有一句經典格言，叫“大有大的難處”。這話本來是說賈府家大業大，人口眾多，管理難度大。用在企業管理上，這話同樣成立。企業規模大了以后，很容易罹患“大企業病”。

　　曾經有一些管理學界的朋友嘗試著歸納大企業病的各種表現。其中，有個朋友是這樣歸納的：

　　“其病癥是組織臃腫、人浮于事、有令不行、相互推諉、安于現狀、不求進取、會議過多、決策緩慢、權利集中、事必請示、信息不靈、反應遲鈍等�！�

　　對大企業病的癥候群做個歸納總結，當然是有意義的。但是，我要說的是，大企業病的癥狀，永遠是個案的、動態的。不同的企業、同一個企業的不同階段，大企業病往往不同，有時癥狀恰好相反。

　　比如，在集權經營的企業里，老總大權獨攬，董事會上、工作會議上，老總一個人講話，大家分頭執行就行，不要問為什么。這樣的企業里，大企業病就表現為，所有的高管都不負責任，沒有一個勇于任事的。要解決大企業病癥，只有一個辦法，就是分權，責權利落實到人。

　　而在授權經營的企業中，問題就不是缺乏勇于任事的管理者，恰恰相反，高管們個個爭事權、管轄權，大企業病表現為山頭主義、獨立王國。此時醫治大企業病的關鍵，是總部的資源整合能力與文化整合能力，防止失控風險的能力。

　　大企業病確實大量存在于我們的企業，但是病癥的外延卻是動態的，沒有，也不可能有一個權威的終極界定。

　　大企業病產生的機理

　　大企業病之所以廣泛存在，原因在于，它和科層結構是共生的。

　　最能說明科層結構的案例，是軍隊的營、連、排、班建制。林彪元帥在內戰期間提出著名的三三制，即一個連管三個排，一個排管三個班，然后，又把班分成三個組。一個連隊一百多號人，如果連長要把任務分派到每一個士兵的話，他得花一天時間起草計劃，花2個小時才能把任務落實到每個士兵。由于有科層結構存在，任務的分配與指揮的實施就變得非常方便，連長只要三句話，就能把任務分派清楚：一排正面主攻，二排打左翼，三排打右翼。至于怎么打，主要是各個排長的事了。

　　科層結構最顯著的特點是：分層管理，逐級指揮。

　　管理有個跨度與寬度的問題。管理的跨度，是指管理者指揮的層級，連長還能記住全連100多號人的姓名、個性、能力特點，所以，從理論上說，連長可以直接調度手下每一個兵�？墒�，到營長、團長這個級別，手下管上千個兵，就不可能記住每一個兵的姓名、特點了。對團長來說，直接調度每一個士兵的理論可能性都不存在。他只能通過手下的營連長來調度士兵。從管理上說，是不贊成越級指揮的。而管理的寬度，是指每一個管理者適合管理的人數。實踐證明，一個人適合直接管理的人數，在8到12人之間。超過12人，就要考慮增設一個層級，實施間接管理。

　　企業是盈利組織，同時又是科層組織。科層結構的設立，使得企業管理有了基本的規范，避免了混亂的產生。

　　企業要達成盈利目的，就要把整個經營鏈劃分出若干個環節，設立相應的職能部門，去各司其責。以制造業企業為例，經營鏈上主要的環節包括產、供、銷、人、財、物和研發等7個。要把這7個環節做好，就必須設立專職的職能部門。所以，全世界的制造業企業，在部門設置上都大同小異，都是生產部、供應部、銷售部、人事部、財務部、技術部之類7大部門。

　　從企業職能部門的設立初衷看，體現的是一種分工協作原則。分工，使得各項業務更加專業化。比如專職的銷售員，往往比兼職的銷售員更熟悉市場，更加了解客戶的需求，顧客關系也更好。

　　是的，我們必須首先肯定企業科層結構的積極作用。沒有科層結構的基本原則，分層管理、逐級指揮，企業必然混亂。老總直接指揮門衛、生產工人，直接接待每一個供貨商，每一個銷售商，即使是神仙，也忙不過來。

　　在科層結構中的首席執行官，要學習的最大本領，不是怎么才能管好每件事，而是怎么少管事。管理的首要含意，就是管理者怎么通過別人去達成自己的目標。

　　但是，當企業的規模越來越大，設置的層級越來越多，科層結構就可能出毛病了。

　　經營信息的傳導，指揮的實施，需要經過漫長的回饋線和指揮線，才能在最高層與基層之間走一個來回。而在中間的任何環節，都可能出現信息失真和指揮失靈�？茖咏Y構的伴生物——官僚主義開始出現，企業的市場反應能力弱化，創業激情消退，企業意志懈怠。

　　大企業病的診治

　　我們知道，大企業病是科層結構的伴生物，而企業既是盈利組織，又是科層組織。如果企業為了克服大企業病，而徹底拋開科層結構，那企業迎來的只能是無序和混亂。所以，醫治大企業病的關鍵，是經營變革，改造并建立新的更有效的科層結構。

　　韋爾奇主政GE之初，就發起了一場“拆墻”運動，提出了一個核心價值，叫“無疆界溝通”。

　　企業界普遍認為，韋爾奇發起的是企業文化革命。錯，我可以負責任地告訴你，韋爾奇的改革，本質上是顛覆舊的組織結構，是一場改組科層結構的組織革命。

　　韋爾奇當年面對的難題，是組織運轉速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。

　　韋爾奇的經營變革，是減少管理層級，讓經營信息傳導得更快更準確，把金字塔式的傳統科層結構，改組成扁平化的矩陣結構。

　　你制造部門喜歡生產已經定型了的成熟產品，而不理會市場需求是嗎？好的，我引進項目經理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應部、生產部坐在一起，來研究市場需求。

　　把韋爾奇的拆墻運動理解為企業文化運動，具有普遍意義，是個好榜樣的想法，是很容易把中國企業引上歧途的。郭廣昌說得很好，中國企業目前的主要工作不是拆墻，而是補墻。補什么墻？就是企業內的各個職能部門在能力上要更加專業化、職業化。

　　扁平化是個趨勢，但是，中國企業的當務之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門的職業化、專業化水準。

　　為了醫治大企業病，國內一些企業也做了大量工作。比如，海爾建立了一個“壓力傳導機制”，把企業面臨的市場壓力，通過人事獎懲系統，傳導到每個員工身上。聯想就更干脆，設立了“末位淘汰制”，通過中國勞動力市場的嚴峻的就業難現狀，把飯碗問題作為激發“狼性”的刺激物。

　　就像大企業病的癥狀描述沒有一個權威定義一樣，大企業病的診治，也沒有一個標準處方。相信今天已經國際化經營的海爾、聯想，也已經發現了，它們處理大企業病的經典處方，無論是壓力傳導機制還是末位淘汰制，在國際化經營中應該是無法走出國門的。

　　大企業病本來是個組織結構的問題，解決問題的方法，也應該在組織結構的設計和運行中去尋找。雖然，大企業病在企業的投資、業務、營銷、士氣等等領域都有所體現。

　　綜觀大企業病產生的原因和診治的方式，我們不難發現：大企業病的癥狀是動態的、個案的。大企業病的產生根源，與科層結構息息相關，當我們解決了一種大企業病后，會發現，另一種大企業病會接蹤而至。所以，沒有終極的經營變革，企業需要不斷變革，不斷調整組織結構，才能使企業處于最佳狀態，確�；鶚I常青，實現企業的永續經營。大企業病本質上屬于企業組織結構問題，雖然，它會表現在員工身上，表現在企業經營的各個環節。醫治大企業病的關鍵，在于企業高層經理人的結構和流程設計能力。

　　(作者系資深企業戰略咨詢師）