商道中國·吳伯凡專欄·

　　習慣以成敗論英雄的商業領袖們現在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。多年來麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業的“老大”。這家一直有實力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了。惠普收購康柏，在很多人看來不是明智之舉。這場看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進行過任何收購的戴爾重新奪回，進一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場典型的失敗并購案例”幾成共識的時候，惠普卻不僅超過了戴爾，而且收入和利潤超過了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時的業績不佳中被惠普超過的，而是在業績持續下滑同時惠普持續增長中被超過的。

　　戴爾的成功是“一個人與一個模式的成功”。現在回過頭來看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準確地說，戴爾的成功，是一個人和一個模式在一個時代的成功。商業史上，許多行業在特定的時代都有自己的“戴爾”。在

　　這些公司有一個共同的經營之道：憑著獨特的成本管理方式，以明顯的低價向普通人提供原本只屬于少數人享有的產品，即提供“購買得起的奢侈”。這種產品的特點是：功能明確、單一，滿足客戶對這種品類的基本需求。這種產品的出現，常常是在這種產業的初級階段，對于并不富裕的平民來說，有沒有擁有這種產品或服務是最重要的，別的都是其次。擁有這種產品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會蜂擁而至。

　　從邁克爾·戴爾在大學宿舍給買不起“正牌電腦”的同學組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。按需定制、直銷、零庫存，構成“戴爾模式”的三個特點，其實從戴爾組裝第一臺電腦就已經具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認為是偉大的創舉，是極具創新性的戰略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經營方式，是一種不得已的策略。《哈佛商業評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實是把“空手套白狼的力量”這種通俗說法“哈佛化”了。這種既無充足的資金、也無高深的技術，更沒有倉庫和廠房的異類經營，讓戴爾深諳“計白以當黑，計虛以為實”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠大于“實”的力量，公司的競爭力不在于能真實地擁有資源，而在于能掌控、利用資源。

　　很多學戴爾的公司都把戴爾模式歸結為“直銷”，這無異于盲人摸到大象的尾巴就說大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業通行的流程是：研發、采購、生產、銷售，售后服務。如果按這種思路來經營，資金、技術是首要條件，沒有這兩樣東西而談創立一家高科技制造企業，無異于癡人說夢。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來看這個看似天經地義的行業假設的破綻。首先，他看到造PC無非是現成的高科技產品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統)裝進大同小異的機箱，與高科技沒有多少關系。用戴爾本人的話說，“我們善用合作伙伴，而不是浪費精力去發明那些已經被發明出來的東西”。

　　戴爾“善用合作伙伴”遠不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發”，而是“以終為始”——始于對終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統經營流程末端的“售后服務”(與客戶的個人化接觸)，整個流程就被顛倒了過來。用戶向戴爾訂貨，對客戶來說，是獲得公司對自己的個人化服務，對企業來說，是獲取真實、真接的客戶需求信息。這個信息讓庫存問題在發生之先就被消除了。在戴爾看來，PC制造其實是將各種現存的產品打成一個客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業務其實是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費”。IT零部件如同農鮮產品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價1%)，客戶要你購買的這箱子東西在你的手里滯留時間越長，就意味著客戶最終收到的這個箱子的價值越低。反過來，如果你能以最短的時間把客戶所要的東西買來，你為客戶創造的價值越大，客戶接受的價格與成本之間的差價(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

　　當然，造成戴爾產品售價低而利潤高的原因不僅僅是實現零貶值的零庫存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對供應商的強大的議價權勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實行的是“挾客戶以令供應商”的手法。戴爾采集(實際上是客戶自己主動告知)的數量巨大的優質需求信息是戴爾最重要的資產，與競爭對手相比，它的供應商的數量少得多(核心供應商20個，外圍供應商30個，而競爭對手的供應商往往有數百個)，這意味著它向單個供應商的采購量大得多，因此可以把采購價格壓到最低。最重要的是，供應商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當微薄甚至沒有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應商，原因在于，戴爾擁有真實的需求信息，做戴爾的供應商可以看到市場的風向標，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應商覺得成為戴爾的供應商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發投入極低，原因在于它可以進行所謂虛擬研發：它把客戶需求信息告訴供應商，供應商為了不失去戴爾這個大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進行研發。同樣道理，當戴爾要求供應商增加新產品線的時候，供應商也會積極響應。戴爾如此快速的成長，卻從未進行過并購，原因就在于，它無需通過兼并一個企業就能增加自己的生產規模。當它要增加規模的時候，只需讓供應商增加規模(無論是以內部投入還是兼并)就可以。

　　這就是說，戴爾通過擁有的客戶資源和信息，獲得了對供應商的巨大權勢，在相當大程度上讓產權上不屬于它的供應商成為它的下屬部門，戴爾向供應商派出的采購代表實際上成為供應商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權勢”。戴爾這家制造企業，實質上更像是一家信息中介企業和貿易企業，是PC制造業中的“沃爾瑪”。

　　由此，我們可以想象戴爾在PC行業中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀的企業(組織網絡化和虛擬化、輕資產的企業)。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經營形式。

　　然而，這家“21世紀的企業”為什么突然陷入了經營困境呢？

　　(待續，詳情請見《21世紀商業評論》3月刊，本文作者為《21世紀商業評論》執行主編)