湯姆·凱利 Tom Kelley

　　世界領先的產品設計公司IDEO 公司CEO, 暢銷書《創新的十種人》、《創新的藝術》的作者, 倡導創新企業的商業文化和戰略思維。

　　戈頓·麥肯齊是我喜歡的創新方面的作者之一, 他寫了一本討人喜歡的小書, 名為《改變毛糞石的軌道》(Orbiting the Giant Hairball)。九年后的今天, 這本書仍被一本名為《SmallBiz》的美國雜志評為“創新方面的最佳書籍”。《改變毛糞石的軌道》的開篇故事是本欄目的主題: 創新和創意與我們休戚相關!

　　戈頓·麥肯齊說, 他每次去學校演講時,總是先介紹說自己是個藝術家, 然后就環顧教室四周, 看看墻上的藝術作品, 饒有興趣地問是誰創作了那些藝術作品。“這個班級里有多少藝術家呀?”回應模式總是一樣的: 所有幼兒園和一年級的學生都舉起了手; 二年級的學生中有四分之三的人舉起了手, 但帶著點兒躊躇;到了三年級, 就只有幾個孩子舉手了; 到了六年級, 沒有一個人舉手, 孩子們左顧右盼地看哪個不正常的會舉手。“發生什么事了?”麥肯齊說,“我認為肯定有些人有些事情告訴你成為藝術家有什么不妥, 所以你們才不敢舉手。”

　　戈頓·麥肯齊提醒這群11 歲左右學生中是存在著藝術家的, 這就如同今天企業內部存在著創新者一樣。他認為每個公司內部的成員都有潛在的創新能力, 為了建立創新文化, 好經理人的職責應該包括創新能力的培養。

　　在我的《創新的十種人》中, 我認為十種創新者的共同的角色之一是將某一行業或文化的想法采納并轉換到另一行業。雖然有時候需要時間培育, 但是每個人都具備這種能力。如果是經理, 如果你的團隊成員看起來很好奇、閱讀廣泛、興趣多樣, 那么你就可以鼓勵他們和其他同事系統地分享他們的知識。舉例來說,假如他們正在環球旅行或是參加了有趣的商品展覽, 抑或讀了一本有趣的商業書刊, 你就可以鼓勵他們做一次非正式的午餐交流。這樣,外出參加活動的人就會處處留心, 并在回到辦公室后給大家做一次生動匯報。如果第一次很成功, 隨后大家就會踴躍參與此類分享活動。接下來, 你就擁有了一支學習型的團隊, 你就踏上了建立活力四射的創新文化的征程。

　　除非你公司的CEO 有足夠的想法來推動公司增長目標, 除非他/ 她從不會犯錯, 否則你就需要考慮在公司其他層面建立人才庫。21世紀最具創新的公司正在實現從命令控制型到鼓勵合作和團隊精神的參與型轉變。他們會深入公司智囊團, 收集一切能收集的最佳創意和眼光, 在所有團隊成員中培育創新精神, 讓想法從機構內部誕生。

　　最近被評為全球十佳最具創新企業的Google 公司內部有一套程序, 鼓勵年輕軟件專家開發他們個人感興趣的項目, 希望能從中誕生下一個“大熱門”。豐田汽車公司也榜上有名,通過鼓勵每個員工把創新當做本職工作, 豐田置身于世界著名汽車公司前列。這些大公司的CEO 們都愿意聆聽來自基層員工的建議。

　　最近我觀看了著名建筑師法蘭克·蓋瑞的訪談節目。即使不知法蘭克·蓋瑞為何許人, 也不會不知道他的經典作品——位于西班牙工業城畢爾巴鄂的古根海姆博物館, 整個建筑由一群外覆鈦合金板的不規則雙曲面體組合而成。早年, 他曾在南加州的一個小型機場清洗飛機。法蘭克說他喜歡那份簡單的工作, 當初要是有人教他開飛機, 他就很可能不會離開那里。想想看, 一個小飛機公司的經理竟然會讓本世紀最偉大的設計師為他洗飛機。然而,不管是經理還是員工都沒有意識到他們有多大的潛能正等待著釋放。

　　因此, 是誰在為你工作呢? 是否有個天才正在你的統計部門做Excel 表格? 是否有個未來的知名CEO 在你的銷售團隊? 當然, 現在誰都說不準, 然而你至少可以允許有這種可能性。加速建立一套允許這些天才自由表達思想的參與程序或系統, 給他們一個閃光的機會。從團隊成員中找到一個創新者會讓整個公司受益。為你的團隊成員提供培養技能的機會, 或許你會發現某個未曾留意的人實際上是個天才。

　　(編譯 李明鋒)