“狼性文化”充其量是中國企業發展中某一階段的現實選擇，盡管如今還有眾多企業對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進行艱難轉型

　　□ 李直

　　多少年后，當后來人從故紙堆里尋找中國的企業文化發展的痕跡時，有兩個名字和一個詞是無法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

　　也許只有到多少年后，關于任正非提出的“狼性文化”對中國企業乃至中國社會發展的影響才可能會有一個客觀的評價。

　　不僅僅在中國，任正非在世界企業界也享有廣泛的聲譽。2005年，任正非的名字與比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯等全球IT名人的名字一起出現在了美國《時代周刊》 評選的“2005年度全球最具影響力的100人”的名單上。從創立華為到帶領它進入國際舞臺，任正非一直以一個戰略家的姿態導演著一個中國企業的驕傲。

　　客觀地說，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強調社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。

　　但是，他在很長一段時間內最強調的無疑是“狼性”。由于他的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現象可比。

　　狼行天下，自任正非始，自華為始。

　　“狼性”后遺癥

　　任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

　　2005年底，也是中國大多數地區的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個南方海濱城市是沒有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點點印象。

　　第一個印象是關于任正非的。即使是千百年后，無論華為已經消失還是更加強大，人們都不會不承認，軍人出身的任正非用2萬元起家創造了后來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

　　第二個印象還是關于任正非的。企業創始人的主張和行為是企業文化的初始，這些行為和主張一旦被企業員工普遍認同并效仿和執行，企業文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來任正非把狼的優點總結為三條 ：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

　　和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。利益均沾成為華為籠絡客戶、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產品賣出了一流的市場。我不認同華為的產品是三流這一說，畢竟電信產品不同于一般產品，質量太差是會導致系統癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個險的。

　　和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內部的利益均沾。“頭狼”任正非是個大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高于業內水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為后，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時開始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

　　在那樣一個溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。但是，利益至上的實際被執行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因為人如果成為了狼，一定是得了病。

　　狼群反噬

　　愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業的后遺癥。

　　華為“狼性文化”的后遺癥最早是從企業內部爆發的。在這里，“返狼病”已經發作，不過發作主體不是華為，而是人稱“小華為”的港灣科技公司(以下簡稱“港灣”)。而讓港灣發生病變直至死亡的推動器正是港灣的“父親”——華為。

　　稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業(內部創業本是華為安置老員工的一種手段)，并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港灣。最初銷售華為的產品，后來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。

　　李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業的后遺癥。

　　李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價也要搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經板上釘釘的交易泡湯。

　　2006年，春暖花開的時節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更像是勝利者的故作姿態，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。

　　港灣的失敗在我看來簡單得可以用一句話概括：狼群在擴張中，新的頭狼帶領著自己的隊伍義無反顧地另建狼群，與老狼群爭奪地盤和食物，被老狼群毫不留情地消滅。這實際上是狼性文化導致失敗的典型案例，可惜的是很多人沒有看到這一點。

　　狼式擴張受阻

　　為什么在華為的擴張過程中，華為卻一而再再而三地把同行和對手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受，華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。

　　事實上，在很長的時間，低調的華為被人和媒體提起不是它的企業管理或企業擴張，而是與它有關的官司，如果從戰爭的角度來理解，這些官司就是一個個的戰斗。“由于戰爭式的市場手段屢試不爽，戰爭意識滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業文化的基因之一。”(《華為真相》)文化的表現形式是行為，這種行為一方面表現為華為培養出的強壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。另一方面，華為對外不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業內同行不可忍受，并發起強有力的反擊。

　　這其中震驚業界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產的軟件和思科的產品甚至連瑕疵處都一樣。

　　起訴正是源于華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些主流和專業媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標志就是金門大橋。華為的產品直接與思科競爭，而且價格占據絕對優勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下搶奪客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

　　最終，這場訴訟以雙方和解且和解協議保密的結果結束。這個結果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。

　　我一直不明白，任正非曾清楚明白地說過，“我認為人是怕痛的，太痛了也不太好”。但為什么在華為的擴張事實中，華為卻一而再再而三的把同行和對手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受。

　　華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。2005年，華為欲以優越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預下，以失敗告終，同樣，印度內閣安全委員會也以影響國家安全為由,拒絕批準華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業活動都因遭遇不公平貿易待遇而夭折。

　　狼群并不總是勝利者。

　　狼性文化VS牛文化

　　翻閱華為、中興的斗爭資料時，覺得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對手。

　　在國內，華為同樣與眾多的同行因針鋒相對而產生磨擦。這其中最激烈、最持久的是華為的同城兄弟，中國電信行業的另一巨頭中興。

　　在中國眾多的企業中，中興的文化一度是我最為推崇的。技術出身的侯為貴強調中庸、和諧、自然、寬容，簡直是一個完美的中國傳統優秀文化的集成者和實踐者。而中興的文化也與侯為貴一脈相承。2002年初，去中興采訪時，對中興的文化有一個中興人可能不認同的評價：平淡是真。一切都那么自然。那個時候，中興是我在深圳采訪過的企業中唯一兩個給人有家的感覺的公司。他們稱自己的文化為“溫情文化”。

　　侯為貴曾自豪地說，如果說中興能給后人留下些什么的話，可能就是文化了。

　　而在中興發展起來后，他們也給自己的文化找到了動物圖騰——牛。

　　我對企業提倡的所謂“生物文化”很不以為然。人類應該學習生物身上體現出的優秀品質，但不應該建立各種各樣的“動物文化”、“生物文化”。人和獸最大的不同是人應該具備基本的道德和社會良知，而動物是靠本能活著。

　　盡管一個是牛，一個是狼，但二者都是動物，所以也就自然做了兄弟。人們說華為離不開中興，說中興離不開華為。2005年的冬天，我和朋友在深圳時也曾試圖梳理對中興的印象，但能說得出的事件卻寥寥無幾，遠沒有華為那么熱鬧。唯一能想起的也就是中興與華為的斗爭。

　　社會和媒體對中興的關注度其實遠比華為低得多。同為低調的企業，為什么華為始終新聞不斷，而中興能收發自如？

　　華為的任正非、中興的侯為貴都是極少露面的人。2005年中央電視臺評選十大經濟年度人物，兩個都進入候選名單，最后侯入選。于是有幸見到了一個消瘦、沉穩的老頭。還是如傳說的那樣平靜和隨和。聯想到在網上見到的任正非的不加修飾的照片，覺得二人最大的不同就是侯為貴的照片經常是帶有開心的笑容的，而任正非則時時把憂慮和思考寫在臉上。

　　中興、華為都低調，但狼的低調刻意，牛的低調自然。在很長一段時間里，任正非對待媒體采用的也是狼的風格：抵制媒體，也嚴禁企業里的任何人接受媒體采訪，哪怕媒體詆毀華為，也不做辯解。而中興則真正做默默奮斗的老黃牛，不大肆宣揚自己，不制造新聞，但也不與媒體對抗。

　　中興名字的由來與華為的來歷是一致的，取中國興旺之意。一個為了中國興旺，一個為了中華有為，但二者現在卻都為了自己而大打出手。讓人想不到但又符合邏輯的是，這種打斗讓中興在逐步實現從牛到狼的轉變。

　　1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為”卻“有損中興”的交換機產品比較書，并大量送給目標客戶。

　　隨后，中興以牙還牙，搞了一紙電源產品比較書，把中興比成了一朵花，四處發送。

　　華為的行為很符合狼道，中興的行為同樣非牛所能為。

　　斗爭就這樣開始了。

　　華為在河南把中興告上法庭；中興在河南反訴華為，并在長沙對華為提起訴訟。有意思的是幾場官司竟然是互有勝負。

　　華為進軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……二者行影不離，市場嚴重重疊。經常是相互拆臺，以價格戰定勝負。

　　更為讓我這樣的人瞠目結舌的是，有在非洲工作的朋友陪著電信客戶來深圳華為，但他們一下飛機就被中興的人接走。朋友說，這樣的事多了。不過以前倒是華為強接中興的客戶多些，現在看來中興的學習能力還是很強的。

　　牛的野性被激發了。如果說，在開始，老黃牛是被狼拖著、逼著向狼轉型，那么到現在，狼性已植入中興、融入中興了。

　　有人這樣評價華為和中興的官司：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”我總覺得，這種評價有些牽強，更像是中興的擁蠆的編造。準確地說，1998年雙方打官司之前，華為并沒把中興放在眼里，二者也不在同一個層級上。而是在官司之后，“中”、“華”才真正被放在了一起。“智者千慮，必有一失。”如果用狼的行為方式打擊中興是任正非的本意的話，那么任正非在為李一男離去而后悔之后，這應該是他第二個要后悔和反思的。

　　但是，在翻閱華為、中興的斗爭資料時，我有時會有一個奇怪的想法，覺得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對手：正是有了二者在海外的共同發力，才有人把他們稱為“中華力量”。

　　那么，任正非是有意識地培養中興的狼性嗎？

　　中興，你甘心就這樣沉淪嗎？

　　狼性文化的社會基因

　　世態的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都歸罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應該是巨大的。

　　狼性文化同樣是社會文化的孩子。

　　任正非在提到企業實行狼性文化的原因時，強調的就是社會競爭的殘酷現狀。不過我覺得良性的社會競爭是不會引發在自然界瀕臨滅絕的狼的貪婪和兇殘在人群中異樣復蘇的。社會和政府片面地強調經濟至上，企業和個人一味地追求金錢至上的社會文化才是狼性文化興起的根本原因。

　　幾年前，我曾對著兩個排行榜大發感嘆，一個是福布斯的中國富豪榜，一個是國內一個媒體的社會責任企業家榜。讓我感嘆的是富豪榜前20位很少在社會責任企業家榜也同樣有名。而更讓人不可思議的是，納稅前幾位的企業家里沒有排名靠前的富豪，而這些富豪的企業也同樣不在納稅最多的企業行列。而從上世紀90年代開始，真正被社會熱炒、被人狂追的是各種排名里的富豪，盡管排名榜在一段時間里因上榜富豪違法被逮捕的案件大量發生被稱為“落馬榜”，盡管很多富豪都指統計和排名是沒有任何根據的胡亂計算。這種對富豪榜的追捧反映的正是社會的心態。

　　平心而論，崇富并沒有錯。不過如果只崇拜富的結果，不管富的過程，社會和個人的心態就會被扭曲。從上世紀80年代第一代富人興起時，“原罪”這個概念就被提出。原罪最早是指企業或個人利用不正當的、違法違規的手段取得發跡的行為。但隨著社會和政府的規范，這種原罪逐漸被一種新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企業靠毀壞一地的環境聚斂錢財，游戲和網絡商以誤導青少年發家致富，聊天軟件商以傳播色情聚集人氣，而像華為一樣的企業以利益均沾和打壓同行而崛起……

　　狼性文化就是在這種背景下產生的這樣一種道德原罪文化。

　　但是，當一位位企業家變成一只只頭狼，一個個企業變成一個個狼群時，我們的社會開始處處充滿危險。

　　為了眼前的利益踐踏社會規則，我們很多企業的良心變成被利益熏黑的狼心。我們的商業社會因為對狼性文化的崇拜而出現了空前的信用危機。

　　但這還不是全部。當整個社會狼性橫行，利益至上時，華為的狼性文化后遺癥就變成了社會的綜合癥。世態的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都歸罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應該是巨大的。

　　一如華為總部是一個美麗的公司，深圳也是一座美麗的城市。現代化是它們美麗的基調，綠色環繞是它們共同的動人之處。

　　華為誕生在深圳、狼性文化從深圳產生，這是有它的歷史根源的。

　　深圳是靠一個老人劃的一個圈興建和成長起來的。從上世紀80年代開始，一批又一批人懷揣著淘金的夢想來到了深圳。在近二十年的時間里，深圳一直是中國年輕人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇跡，有太多迅速致富的神話。四面八方的人聚集在一起，操著方言味十足的普通話，奔波在已建或在建的高樓大廈之間，為的只是一個夢想：掙錢。

　　當初，喬貴發等山西商人走西口走出了一個影響全國的晉商，如今的年輕人闖深圳，不僅僅闖出了王石、任正非、侯為貴……等一大批中國商界的領袖，也創造了TCL、華為、中興、萬科……等名噪一時的知名企業，同時把深圳從一個廣東沿海的小漁村建設成了一個沒有廣東氣息的現代化城市。

　　當一畝畝良田、一個個漁村被迅速地變為高樓大廈，當一群群外來人在這些高樓大廈間穿梭，當城市的生產總值以幾何速度增長，人們稱這種速度為“深圳速度”。這種速度日后作為深圳唯一的文化特征體現在所有的深圳人和深圳企業身上。

　　有人把深圳特區的成功稱為中國企業史上的意外事件。袁庚等人憑著“時間就是金錢，效率就是生命”的理念，靠土地出讓和優惠的政策，迅速形成資本“凹地效應”。深圳自此開始了騰飛。

　　如果作一個簡單的對比，我們可以發現，“時間就是金錢，效率就是生命”的理念與華為的“嗅到肉味就奮不顧身”有異曲同工之妙，而土地出讓和優惠的政策更類似華為的利益均沾。

　　可以認為，華為的崛起正是深圳崛起的一個縮影。除了國家的扶持外，正是狼一樣的奮不顧身和利益均沾造就了深圳的迅速發展和繁榮。深圳人憑著自己的拼搏，為自己也為城市創造了財富。

　　當每一個人在公司都象華為員工那樣感覺到身邊有一只狼在隨時準備奪走他的位置時，當每一個人出外都奮不顧身與對手爭搶食物時，當每一個人找別的人都是為了談生意談利益時，人和人之間只有防備，是不可能有感情的。而一旦當這種生活長期地進行，習慣成自然后，人的激動自然也就沒了，感動自然也就少了，眼淚自然也就干了。

　　一次與一個深圳的媒體朋友討論這個問題時，朋友很無奈地給出一個很普遍的解釋：為了生存。這有點類似任正非解釋為什么要在企業提倡狼性文化：企業初創，為了生存，必然培養一批狼。

　　可是，為了生存，就可以無所不為嗎？為了生存，就可以拋棄人類最寶貴的情感嗎？生存的意義到底是什么？

　　狼性文化轉型

　　種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉型做著艱難的努力。任正非說過：任何資源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

　　2006年的5月31日，中國傳統的端午節，距離德國世界杯開幕只有不到十天的時間。這天，一個有關華為的消息在網絡傳開：幾天前的2006年5月28日晚，華為年僅25歲的員工胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。而早在2001年準備研究生考試的時候，“喜歡踢球，球技很好，身體也很好”的他就和同學約定2006年一起看世界杯。一個年輕的充滿才華的生命的逝去本來就令人惋惜，何況他還是中國著名的企業華為的員工，更何況很多知情人士把他的死亡原因指向華為的文化：很多人表示，正是長期超過身體負荷的工作導致了胡的死亡。

　　如果說港灣被華為收購是一個新生狼群的死亡的話，那么胡新宇的死亡可以說是一只小狼的離世。

　　胡新宇的死亡，猶如一塊石頭在華為員工中間激發了千層浪。一位華為員工更是仿照魯迅的《紀念劉和珍君》寫了悼念文章，把胡的死直接歸因于華為公司，對華為的文化和制度進行指控。在眾多的評論中，一直被作為正面宣傳的“床墊文化”、“加班文化”成為媒體指責的對象，而床墊文化、加班文化都是狼性文化的具體表現形式。

　　華為對這些指責沒有逃避。公司公開對媒體表達自己的反省之意。

　　事實上，華為的文化轉型早在不知不覺中進行了。一個重要的證據是作為華為的立廠之本的華為基本法，這幾年在實際操作過程中也開始在作一些調整，甚至有人說任正非要拋棄“華為基本法”。連自己最重視也是最得意的基本法都要拋棄，可見任正非的雄才大略是不會拘泥于以前的成功模式的。種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉型做著艱難的努力。但我希望任正非不要把這種轉型繼續低調地進行。一個強調責任的企業家不應該僅僅把責任理解為對國家的利潤和實體貢獻。把正確的文化傳遞給社會，把曾經的文化之痛撕開了，血淋淋地展示給大眾，對人們的警示作用、對建設

和諧社會的貢獻、對中國的長期發展可能更有用。

　　華為、港灣恩怨

　　2000年之前，李一男深得任正非賞識，是華為最年輕的副總裁。2000年底，李創辦港灣網絡有限公司，成為華為的分銷商。據說李一男先壞了規矩，要發展自己的品牌。2002年因爭奪客戶，華為、港灣交惡，明爭暗斗由此開始。

　　2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李給任寫了一封信，意欲高掛免戰牌。可是，最終華為的一封信斷送了港灣的上市之路。隨后，又傳出華為“攪黃”西門子收購港灣。

　　2006年6月6日，華為收購港灣核心資產終于塵埃落定。華為總裁任正非笑了，李一男曾經的“背叛”和“威脅”都已經化為收購過程中的陣陣快意，任、李之間的淵源可寫成一部恩仇錄。

　　華為、思科官司

　　在這場官司里，華為和思科的較量絕不單單是法律層面的事實上，華為在海外擴張的野心和快跑明顯讓跨國大佬們感到了恐懼：華為提供了低于思科產品50%的價格。而在不斷遭遇麻煩的華為看來，在成為“跨國公司”的艱苦的國際化進程中，除了耐心之外，真正的“防身術”是技術實力。不過在業內人士看來，對于華為和其他大陸企業，思科對華為的訴訟只是一個漫長的專利糾紛時代的開始。

　　2002年

　　6月，華為美國公司Future Wei成立，正式進軍美國市場。

　　思科成立“打擊華為”小組，醞釀如何“打擊華為”。

　　12月中旬，思科副總裁來到華為提出侵權問題，雙方開始協商。

　　2003年

　　1月初，華為將已賣出的涉嫌侵權的路由器產品從美國市場撤回。

　　1月24日，思科在美國德克薩斯州東區法院對華為正式提出侵權訴訟。

　　2月7日，華為公司宣布停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。

　　華為計劃開辟第

二戰場，準備在中國及美國反訴思科不正當競爭。

　　3月17日，法庭第一次開庭，華為指出思科利用私有協議壟斷市場，其對華為起訴的目的是畏懼競爭。

　　3月20日，華為與3COM宣布成立華為-3COM合資公司。

　　3月24日，華為第一次全面答辯，稱其已經在新版軟件中刪除了與思科相似的代碼。

　　3月25日，3COM公司CEO為華為作證，稱華為沒有侵權行為。

　　3月26日，思科要求法庭判決下令禁售華為產品。

　　6月7日，法庭駁回了思科申請下令禁售華為產品等請求，同時判華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

　　6月11日，3COM要求法官裁決與華為合資公司生產產品沒有侵權。

　　10月1日，雙方律師結束對源代碼的比對，雙方達成初步協議。等待獨立第三方專家對源代碼的比對結果。

　　2004年

　　7月28日，法庭中止思科對華為訴訟，雙方達成最終和解協議。