專業(yè)主義的冒險與堅持

　　——訪超人集團(tuán)董事長應(yīng)正

　　文/本刊記者 張祖安

　　超人集團(tuán)是一個典型的家族企業(yè)，董事長應(yīng)正和其哥哥控股百分之百。1992年之前，應(yīng)正兄弟5人分享整個企業(yè)股份。但大家對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧。為了消除分歧，應(yīng)氏家族根據(jù)資產(chǎn)(地價、產(chǎn)品、渠道、品牌等)來標(biāo)價，用競標(biāo)的方式?jīng)Q定誰最后買下整個企業(yè)。應(yīng)正中標(biāo)。因大哥意見和他一致，中標(biāo)后，他出讓股份，遂成現(xiàn)在格局。關(guān)于兩人具體股份比例，應(yīng)正拒絕透露。實際上，整個采訪過程中，應(yīng)正能少說的就少說，能不說的就不說，顯得相當(dāng)謹(jǐn)慎和低調(diào)。

　　目前，超人集團(tuán)主要生產(chǎn)電動剃須刀、電吹風(fēng)、負(fù)離子梳等系列小家電，國內(nèi)市場占有率已達(dá)到21%。全球銷量繼飛利浦、博朗、松下之后位列第四，連續(xù)多年被國家統(tǒng)計局確認(rèn)為“中國剃須刀行業(yè)第一品牌”。

　　“專業(yè)化的企業(yè)存活率高，也更長壽”

　　《董事會》:那你如何看待家族企業(yè)基業(yè)常青這個問題？

　　應(yīng)正:成就百年基業(yè)跟所有制關(guān)系不大。現(xiàn)在有些學(xué)者說現(xiàn)代化企業(yè)的壽命比家族企業(yè)長，這種說法也是因企業(yè)而異，家族企業(yè)壽命長的也有，現(xiàn)代化企業(yè)壽命短的也有，沒有必然性。企業(yè)能否實現(xiàn)長久的發(fā)展，能否做百年老店，關(guān)鍵要看企業(yè)采取了什么樣的運(yùn)營模式，有沒有核心競爭力，有沒有抓住機(jī)遇實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。如果項目選得對，管理又到位，跳躍式發(fā)展能做好，市場不景氣的時候也能把企業(yè)做起來。如果幾個環(huán)節(jié)做不好的話很快就會死掉，事情都有一個相對性。

　　《董事會》:那你認(rèn)為超人集團(tuán)的核心競爭力體現(xiàn)在哪里？

　　應(yīng)正:最主要的是專業(yè)化經(jīng)營。現(xiàn)在一些中國民營企業(yè)都比較浮躁，容易見異思遷，看到其他產(chǎn)業(yè)比自己原先經(jīng)營得好就馬上轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)業(yè)，這樣會造成資源和精力的分散。多產(chǎn)業(yè)投資，如果制度跟得上，掌控好得話還可以，但事實往往恰恰相反。在這方面，中國民營企業(yè)交的學(xué)費(fèi)是很貴的。我們超人一直堅持走專業(yè)化經(jīng)營的道路，從這點來說，比其他企業(yè)有更強(qiáng)的競爭力。也因為專業(yè)化經(jīng)營，超人小家電在全球領(lǐng)域取得了一定的地位。這實質(zhì)上進(jìn)一步提升了我們在整個行業(yè)的競爭力。當(dāng)然，專業(yè)不是因循守舊，還要不斷創(chuàng)新，使產(chǎn)品適合時代和社會的發(fā)展需要。

　　《董事會》:但專業(yè)化也容易使企業(yè)的盈利模式顯得脆弱，同樣，多元化搞得好的企業(yè)也非常多。

　　應(yīng)正:各企業(yè)不同采取的方式不同。從全球經(jīng)濟(jì)看，專業(yè)化和多元化都有搞得好的，但相比而言，專業(yè)化的企業(yè)更長壽。但同時我們還要看到，專業(yè)化企業(yè)的規(guī)模不可能做得很大，有時受到市場競爭的影響，競爭力甚至?xí)�顯得比較脆弱。而多元化企業(yè)的規(guī)模很大，相對能夠存活下來的企業(yè)很多。這個是事物的兩面性。要看老板有沒有那個能力去掌控多方面的資源，假如可以掌控，多元化也能成功，但根據(jù)中國目前來講可能暫時是成功的，一旦競爭激烈他就得在很多領(lǐng)域撤退。如果在撤退時不影響原來的項目，那他還能生存。所以這個沒有絕對的東西，同時這還跟企業(yè)老板性格有關(guān)，老板的性格決定這個企業(yè)的文化和經(jīng)營模式。多元化的企業(yè)也能生存。多元化企業(yè)規(guī)模比較大，同時風(fēng)險也比較大。像韓國大宇起先在規(guī)模上比現(xiàn)代強(qiáng)，可以排到世界500強(qiáng)中的前30位，資金至少有1000億美金，但1997金融風(fēng)暴之后，大宇基本就垮掉了，現(xiàn)代卻頑強(qiáng)地活了下來。這么大的企業(yè)說倒就倒，原因在哪？它規(guī)模很大，但專業(yè)化不夠強(qiáng)，是韓國政府資源整合出來的。從資本主義國家市場經(jīng)濟(jì)比較來看，專業(yè)化能夠存活率高。

　　《董事會》:股東是否完全認(rèn)同走專業(yè)化模式？

　　應(yīng)正:持股份大者起決定權(quán)。作為企業(yè)首先要理性，假如想把企業(yè)做大，并且資本可以掌控，也可以做。股東開董事會之前進(jìn)行溝通，分析有利因素、不利因素，然后進(jìn)行決策。

　　“首先需要敏銳的眼光，然后集中力量迅速進(jìn)入”

　　《董事會》:1983年前你才22歲，為什么突然從跑銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型去生產(chǎn)電動剃須刀？

　　應(yīng)正:專業(yè)化首先需要敏銳的眼光，一旦發(fā)覺消費(fèi)者的需求，就要集中力量迅速進(jìn)入。我從學(xué)校畢業(yè)后，大哥帶我出去跑業(yè)務(wù)，做小電器配件業(yè)務(wù)。在1981、1982年能成為萬元戶是很了不起的，那時我們出去跑業(yè)務(wù)一年的凈利潤超過一萬，這兩年半業(yè)務(wù)不但積累了一定的財富，更增加了我對市場的敏感。1983年4月我到上海出差，看到南京路第一百貨商店排隊購買剃須刀，既然是排隊買的東西，說明這東西比較暢銷。我們跑業(yè)務(wù)都是從別人家拿貨，心里一直覺得很不是滋味。當(dāng)時，大哥帶頭提議我們兄弟幾個辦個廠。電動剃須刀在1983年還是一個非常新鮮的產(chǎn)品，不用涂肥皂，當(dāng)時有些人用剪刀，有些用雙面刀片，而電動剃須刀裝上電池就能用，比較新鮮又暢銷，所以覺得從跑銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)剃須刀，肯定比原來賺錢，所以沒有猶豫，就著手做了。但我們當(dāng)時只做刀片,還沒有做整個剃須刀。

　　《董事會》:但后來好像又轉(zhuǎn)型，專門生產(chǎn)刀片。

　　應(yīng)正:是的。我們是從1983年4月開始做電動剃須刀的，訂單很多，銷量很好，而且都付現(xiàn)金，所以當(dāng)時毛利潤等各方面都不錯，但是到11月底，因為質(zhì)量沒過關(guān)，銷售商開始退貨，退貨直接導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈。我們當(dāng)時甚至想回過頭來重操舊業(yè)跑業(yè)務(wù)，但又不甘心，于是去各城市摸底，看到當(dāng)時各地的百貨商店的刀片脫銷，所以最終決定專門生產(chǎn)刀片，通過配件需求創(chuàng)造市場，通過產(chǎn)品質(zhì)量提升打造競爭力。1983年底做刀片，做得很好，利潤各方面都很好，先生產(chǎn)適合國產(chǎn)剃須刀的刀片，后做進(jìn)口剃須刀刀片。這樣一直持續(xù)了六七年。我們一直在細(xì)分市場中積蓄力量，這是專業(yè)化的第一步吧。到1990年我們已經(jīng)積累了一些資金，買了土地，規(guī)模大了覺得一直做配件也不行，準(zhǔn)備搞整機(jī)產(chǎn)品，想來想去還是做剃須刀比較值，雖然在六七年前是失敗的，但對這個行業(yè)較熟。做整機(jī)的話必須有商標(biāo)，然后我們就去注冊“超人”商標(biāo)，當(dāng)時的想法不過是想貼近消費(fèi)者，取一個瑯瑯上口的名字，現(xiàn)在我們把這個商標(biāo)理解為我們的企業(yè)文化，寓意“步步領(lǐng)先，著著超人”。1991年下半年，商標(biāo)批準(zhǔn)下來后，我們便申請變更公司名稱，從永康第一電器廠變?yōu)橛揽党�人有限公司，到后來“永康”兩個字就變成浙江，后來又變成“中國”。

　　《董事會》:現(xiàn)在回過頭來看看你的專業(yè)化道路,主要可以分為哪幾個階段？

　　應(yīng)正:分三個階段。第一階段是從1983年到1990年，從配件到整機(jī)，從沒商標(biāo)到有商標(biāo)。第二階段，1990年到2000年，這個階段主要體現(xiàn)為品牌鞏固、產(chǎn)業(yè)利潤鞏固，企業(yè)從小規(guī)模到中規(guī)模，產(chǎn)品從電動剃須刀發(fā)展到電熨斗、電吹風(fēng)等，產(chǎn)品雖然是多元化，但與剃須刀一樣，都屬于個人護(hù)理小家電。產(chǎn)品要做得專業(yè)，除了產(chǎn)品開發(fā)的速度、造型要符合時代潮流，并且規(guī)模企業(yè)要引導(dǎo)潮流，要有穩(wěn)固的品質(zhì)。從1997年，我們通過德國一家公司進(jìn)行ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。從國外認(rèn)證公司去拿，雖然費(fèi)用高，但是標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，如果能通過，能達(dá)到新的質(zhì)量高度。第三階段，從2000年到現(xiàn)在，是一個品牌的提升階段。2000年以來，小到永康，大到整個浙江，出現(xiàn)了許多產(chǎn)品的生產(chǎn)浪潮，比如永康的門業(yè)和杯業(yè)，都在全國引起了很大反響。每次浪潮，都使整個行業(yè)進(jìn)行了洗牌。針對做多元化還是專業(yè)化產(chǎn)品，2000年我們定下來，還是做專業(yè)化經(jīng)營，所以這些浪潮我們沒有去跟，雖然也失去一些機(jī)會，但卻極大地提升了我們的核心競爭力。

　　《董事會》:專業(yè)化經(jīng)營的過程中，有沒有遇到非常大的困難和挑戰(zhàn)？如何戰(zhàn)勝的？

　　應(yīng)正:有。其實這個問題也是其他企業(yè)遇到的。從1988年到1989年上半年，整個中國商品供不應(yīng)求，彩電冰箱要憑關(guān)系才能買到。從1989年到1991年，我們一直在觀望國家政策，在思想上甚至有些負(fù)擔(dān)，但行動上卻沒有停步，仍根據(jù)企業(yè)發(fā)展買了土地。1992年，國家明確支持個體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們的思想一下子輕松起來。

　　“我只想踏踏實實專業(yè)下去”

　　《董事會》:我在網(wǎng)上搜索了超人集團(tuán)幾個高管的名字，在企業(yè)中在你之下的其他領(lǐng)導(dǎo)，比如你的哥哥，和你一起創(chuàng)業(yè)至今，可謂立下了汗馬功勞，但一個相關(guān)網(wǎng)頁都搜索不到。這反映了什么樣的企業(yè)性格？

　　應(yīng)正:這很正常，不是每個企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上都會有留很多信息。假如搜我的名字一樣也不多。

　　《董事會》:跟其他企業(yè)家相比，你接受采訪的并不多。

　　應(yīng)正:是這樣。永康企業(yè)都這樣。大家都比較低調(diào)務(wù)實，想認(rèn)認(rèn)真真做點事情。這與福建的企業(yè)家有所不同，即使在浙江省，我們與其他地方的企業(yè)家，比如溫州都有一定的區(qū)別。每個地方都應(yīng)該有自己的特色。

　　《董事會》:你的低調(diào)內(nèi)斂與你的學(xué)習(xí)經(jīng)歷相關(guān)？

　　應(yīng)正:每個老板都有他的個性，不一樣。其實比我更低調(diào)內(nèi)斂的還有很多。我認(rèn)為考慮問題要有系統(tǒng)性，做任何事情都要深思熟慮，對合作伙伴要講誠信，這樣才能踏踏實實把事情做好。美國通用電器的杰克·韋爾奇是我最敬重的企業(yè)家，在競爭那么激烈的國家，他能使他的企業(yè)保持長時間的快速發(fā)展，真的很不容易。我們第一代老板都是摸著石頭過河，因此，我一直要自己堅持向他人學(xué)習(xí)、向書本學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)在比較中發(fā)現(xiàn)自己不足，使自己進(jìn)步。如果沒有接受教育就像井底之蛙，有的會目空一切。在平時，我也會看管理方面的書。對我來說，我只想踏踏實實地把我的企業(yè)更加專業(yè)地做下去。