戰(zhàn)略決策者所面臨的挑戰(zhàn)是，如何平衡掌握相關(guān)利益者與本企業(yè)的關(guān)系，既要滿足他們，同時(shí)又要想辦法孤立他們

　　文／韋力武

　　“你走你的陽關(guān)道，我走我的獨(dú)木橋。”這句話來形容最近3年來，格力電器與國美、蘇寧之間的關(guān)系，顯然恰如其分。

　　國美、蘇寧等家電連鎖渠道的快速擴(kuò)張，猶如颶風(fēng)橫掃中國家電的流通領(lǐng)域，國美、蘇寧“渠道霸權(quán)”、“上下通吃”，使原本和諧的廠商、渠道關(guān)系變得劍拔弩張。進(jìn)入2007年，國美電器對(duì)外宣稱本年度內(nèi)門店數(shù)量將擴(kuò)張至1000家，實(shí)現(xiàn)銷售額1000億元;緊隨其后的蘇寧電器不甘示弱，董事長張近東近日表示:蘇寧的目標(biāo)是2010年家電連鎖門店總數(shù)能夠達(dá)到1500家。與此同時(shí)，覬覦中國市場(chǎng)3年之久的全球最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品零售商百思買，位于上海黃金商圈徐家匯的中國第一家店，于2006年12月28日正式開業(yè)。

　　與其相對(duì)應(yīng)的，越來越多的中小家電零售商開始放棄家電零售,舉旗投降。

　　中國家電行業(yè)排名前5的品牌，無論是彩電、冰箱、洗衣機(jī)，還是廚房電器、小家電，幾乎所有的生產(chǎn)廠家一股腦地倒向了與連鎖渠道的合作。

　　與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)相反，國內(nèi)空調(diào)業(yè)老大格力電器選擇了截然相反的渠道策略——自建銷售渠道。在整個(gè)空調(diào)行業(yè)國內(nèi)銷售下滑的2006年，2006年前三季，格力電器的主營業(yè)務(wù)收入181.2億元，同比增長達(dá)4成，主營業(yè)務(wù)利潤31億元，同比增長26.9%。離開了國美、蘇寧的格力電器似乎活得更加滋潤。自建銷售渠道的“格力模式”正在被一些空調(diào)企業(yè)效仿:比如美的空調(diào)、志高空調(diào)。

　　業(yè)內(nèi)人士所熟知的國美與格力的“交惡”，源于2004年成都國美對(duì)格力空調(diào)的低價(jià)傾銷。2004年2月20日，成都國美在相關(guān)媒體上刊發(fā)了一則廣告。廣告中，國美將格力兩款暢銷空調(diào)的價(jià)格降到了令格力“無法忍受”的地步:零售價(jià)原本為1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原本為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。雙方唇槍舌戰(zhàn)協(xié)商未果。3月10日，四川格力將產(chǎn)品全線撤出成都國美6大賣場(chǎng)。與此同時(shí)，國美北京總部向全國各地分公司發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”。此后3年，雙方既無交戰(zhàn)，亦無交往，大門緊閉至今。

　　無獨(dú)有偶。2006年，蘇寧的一次空調(diào)采購招標(biāo)大會(huì)上，對(duì)于蘇寧電器提出的種種要求，格力總經(jīng)理董明珠公開發(fā)難:“如果蘇寧非要以這么低的價(jià)格進(jìn)貨，格力就退出本次的采購。” 不久前，在被問及此事時(shí)，蘇寧董事長張近東笑道:“這種情況的存在，證明蘇寧目前還未足夠強(qiáng)勢(shì)，如果中國家電業(yè)界還有第二個(gè)董明珠，我只能用奧運(yùn)冠軍劉翔的速度開店了。”

　　2006年7月，國美并購永樂以來，在中國絕大多數(shù)省會(huì)城市，國美、蘇寧的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過50%，一些城市(比如上海、南京)甚至超過70%。掌握了話語權(quán)的國美蘇寧，當(dāng)然希望在談判中取得先機(jī)。2006年，曾經(jīng)傳出國美默許一些分部跟格力各地分公司合作，引進(jìn)格力空調(diào)的業(yè)務(wù)，此事被業(yè)界視為國美主動(dòng)向格力示好的信號(hào)。而格力對(duì)此并不買賬。作為中國家電業(yè)唯一“站出來” 對(duì)峙流通渠道強(qiáng)權(quán)的企業(yè)，格力的堅(jiān)持贏得了眾多家電企業(yè)的尊敬。

　　格力，已經(jīng)在不經(jīng)意間成為了中國家電企業(yè)渠道選擇方面的另類代表。一方面，家電連鎖巨頭國美蘇寧越來越強(qiáng)勢(shì);另一方面，格力電器的專賣店模式也越來越紅火。這兩種看似完全對(duì)立的渠道關(guān)系，在中國市場(chǎng)卻奇跡般地并存著。“格力模式”已經(jīng)逐漸成為越來越多的企業(yè)、學(xué)者關(guān)注和探討的課題。越來越多的人，產(chǎn)生這樣的疑問:格力，自建銷售渠道到底還能走多遠(yuǎn)？

　　翻開格力電器的企業(yè)歷史，其成長、成功的每一步都與“區(qū)域代理”營銷模式密不可分。早期的格力，備受空調(diào)零售業(yè)價(jià)格戰(zhàn)困擾，為了規(guī)范、統(tǒng)一市場(chǎng)秩序，格力空調(diào)采取了全新的合作共贏銷售模式，即以省級(jí)為單位，由格力牽頭聯(lián)合當(dāng)?shù)刂髁鞯母窳��?jīng)銷商共同出資，組建格力電器銷售分公司，專業(yè)經(jīng)銷格力空調(diào)。這種“將分開的五指握成拳頭”的方法，由于調(diào)動(dòng)了主流經(jīng)銷商的積極性，規(guī)范了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，提升了盈利空間，增強(qiáng)了區(qū)域市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，因而受到眾多格力經(jīng)銷商的追捧。

　　可以說,格力在發(fā)展過程中的關(guān)鍵階段找到了一條適合自己的差異化道路。這種差異化本身是一種資源與創(chuàng)新。

　　現(xiàn)在的問題是:在國美蘇寧連鎖渠道快速擴(kuò)張的沖擊下，許多傳統(tǒng)家電渠道已經(jīng)“日薄西山”，為什么“格力模式”不但能夠幸免，能夠存活而且活得有滋有味？

　　據(jù)了解，格力空調(diào)的國內(nèi)銷售額的組成分為:70+30。70通過格力自建的專賣店渠道來完成。但許多城市的格力專賣店在顧客流量、區(qū)域位置、店堂形象方面，并不比國美蘇寧的門店有優(yōu)勢(shì)，一些門店甚至很少看到顧客進(jìn)出。那么，產(chǎn)品單一、形象一般、客流量少的格力專賣店為什么能生存呢？

　　家電業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，格力專賣店的生存發(fā)展得益于以下幾個(gè)方面:

　　門店選擇采取緊逼戰(zhàn)略。在門店區(qū)域位置選擇方面，格力采取跟進(jìn)國美蘇寧門店的緊貼戰(zhàn)術(shù)，只要有連鎖門店的地方不出200米，必然有一家格力空調(diào)專賣店。這種貼身緊逼策略，使得專賣店的客源得到基本保證，從而為下一步實(shí)際銷售提供了可能。

　　零售價(jià)格采取不高策略。消費(fèi)者在商場(chǎng)購買商品，商品價(jià)格是影響成交主要的因素之一。盡管格力電器的市場(chǎng)零售價(jià)格制定得十分嚴(yán)格，甚至每一個(gè)格力分公司都設(shè)有一個(gè)市場(chǎng)監(jiān)察部，專門對(duì)付那些擾亂市場(chǎng)價(jià)格的門店和個(gè)人，維護(hù)市場(chǎng)秩序。但是，市場(chǎng)零售價(jià)格鐵板一塊，徹底一致，永遠(yuǎn)是理想狀態(tài)。格力專賣店的零售價(jià)格通常仍然比非專賣店價(jià)格要低。而連鎖賣場(chǎng)的整體套裝促銷優(yōu)惠方案，是格力專賣店的“短板”，為了留住顧客并避免處罰，專賣店通常開具“陰陽票”或者“高開發(fā)票”給消費(fèi)者。

　　工程團(tuán)購采取直接供給。工程團(tuán)購機(jī)器的銷售，是格力專賣店的主要業(yè)務(wù)。據(jù)說，通常占到門店銷售額的50%以上。由于政府采取公開招標(biāo)的方式，使得國美、蘇寧等一些代理商基本上失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。政府采購更愿意與各個(gè)品牌的廠方直接合作，而格力專賣店往往獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。政府招標(biāo)采購，往往有一個(gè)較長的周期，在這一過程中，專賣店往往可以選派人員專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目跟蹤，而國美蘇寧恰恰不具優(yōu)勢(shì)。

　　售中服務(wù)采取量身定做。格力專賣店的員工，由于更多地接受了格力的企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧，因而在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)常常更顯專業(yè)。每一個(gè)格力專賣店都可以為消費(fèi)者提供量身定做式的專項(xiàng)服務(wù)，根據(jù)消費(fèi)者家庭的實(shí)際居住情況，提供專業(yè)的購買、安裝方案。專賣店及時(shí)送貨以及帶貨安裝的便捷服務(wù)，也是家電連鎖所缺乏和短期無法克服的。

　　利潤保障采取共享原則。確保每一個(gè)格力經(jīng)銷商、每一個(gè)專賣店賺錢，是“格力模式”迅速成長的原因之一。格力通常會(huì)制定較高的市場(chǎng)增長目標(biāo)，并拿出詳細(xì)的月度回款時(shí)間表。每一個(gè)簽約客戶，必須按合同執(zhí)行，否則可能被踢出一線經(jīng)銷商隊(duì)伍。就專賣店的老板而言，格力號(hào)稱“三年制造一個(gè)百萬富翁”，早已為業(yè)界人所共知。而模糊獎(jiǎng)勵(lì)，是格力利潤共享的具體體現(xiàn)。每一年度結(jié)束，格力通常會(huì)給它的經(jīng)銷商一個(gè)驚喜，這些驚喜包括:現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及培訓(xùn)、旅游等。而這些驚喜并不在年初約定的條款范疇內(nèi)。

　　一半是海水，一半是火焰。格力專賣店的紅火，襯托出了國美蘇寧的管理漏洞。這些管理漏洞總結(jié)如下:

　　流程太長導(dǎo)致斷貨。即使是預(yù)付貨款，國美的付款流程也長達(dá)12個(gè)人審批。如果是賬期或者賒銷結(jié)算，其付款流程足可以長到綿綿無期。流程太長，反應(yīng)速度慢，國美蘇寧的大企業(yè)病已經(jīng)開始顯現(xiàn)，特別是對(duì)于二級(jí)市場(chǎng)門店。在遠(yuǎn)離國美蘇寧分部的那些二級(jí)門店，各個(gè)品牌、品類的斷貨現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。在浙江的一些城市，家電連鎖的匆忙進(jìn)入不久，由于無法為繼而倉皇撤出，早已成為業(yè)內(nèi)的一大景觀，受到許多當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商的嘲笑。

　　強(qiáng)勢(shì)文化導(dǎo)致隔閡。國美蘇寧的快速擴(kuò)張，越是攻城略地所向披靡，其內(nèi)部人員高傲的“勝利者”心態(tài)就越嚴(yán)重。這種心態(tài)使得雙方的合作失去平衡，往往導(dǎo)致摩擦升級(jí)。兩年前，廚房電器廠家的重慶地區(qū)代表發(fā)表聲明，聯(lián)合抵制國美電器欺壓上游廠家的霸權(quán)行徑，為“強(qiáng)勢(shì)文化導(dǎo)致隔閡”提供了注解。

　　進(jìn)入成本導(dǎo)致顧慮。渠道成本越來越高，已經(jīng)成為上游廠家的共識(shí)。當(dāng)這種越來越高的渠道成本使廠家無法承擔(dān)之時(shí)，就是連鎖渠道走向衰敗之日。除彩電行業(yè)外，最近幾年家電行業(yè)的降價(jià)之風(fēng)得到遏制，甚至出現(xiàn)了普遍漲價(jià)，這多少要?dú)w功于連鎖渠道進(jìn)入成本的提高。這種無節(jié)制地成本提高，迫使上游廠家在渠道選擇方面做出抉擇。

　　專項(xiàng)服務(wù)略顯粗糙。空調(diào)有別于彩電、冰箱商品。嚴(yán)格來說，它只是一個(gè)半成品，需要專業(yè)的安裝調(diào)試才能使用。這就要求廠家或銷售商提供專業(yè)的技術(shù)服務(wù)。與廠家的上門設(shè)計(jì)、專項(xiàng)定制等專業(yè)服務(wù)相比，目前的連鎖渠道還處于劣勢(shì)。另外，在及時(shí)送貨方面，跟專賣店即買即送相比，連鎖渠道的配送制度也不具備優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的要求越來越高，越來越精確，越來越專業(yè)，而提供零售賣場(chǎng)的國美蘇寧只能是望塵莫及。

　　渠道商與制造商本應(yīng)是“雙贏”的合作關(guān)系，但是隨著家電業(yè)市場(chǎng)化程度的提高，競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化，國美蘇寧等渠道商在市場(chǎng)中逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，制造商的利潤空間則進(jìn)一步被擠壓，二者的相互制約關(guān)系也被打破。

　　有人說，“格力模式”遲早要被“家電連鎖”淘汰，因?yàn)橄�費(fèi)者購買指向性越來越強(qiáng)，大型零售賣場(chǎng)將成為家電商品的主要陣地。但是，格力用自己的發(fā)展證明:格力的渠道模式是安全的，是沒有問題的。因?yàn)樗�提供了一種全新的盈利模式。它的盈利思路是“只有經(jīng)銷格力賺錢，才能長治久安”，所以格力建立以區(qū)域經(jīng)銷商為主體的“代理制”的銷售網(wǎng)絡(luò)，并不斷完善，使得格力即使失去國美蘇寧這樣的連鎖渠道，也沒有過多地失去市場(chǎng)份額。格力通過給經(jīng)銷商足夠的利潤，培養(yǎng)起經(jīng)銷商對(duì)格力品牌獨(dú)一無二的忠誠度，這使經(jīng)銷商有能力為格力維護(hù)專業(yè)的售后服務(wù)、統(tǒng)一的價(jià)格體系以及一線的品牌形象，從而使得格力的品牌影響力不斷增強(qiáng)。

　　相關(guān)利益者理論認(rèn)為，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，企業(yè)應(yīng)該重視所有利益相關(guān)者。單一利益相關(guān)者參與企業(yè)的程度越重要、越有價(jià)值，則企業(yè)對(duì)其依賴就越強(qiáng)。而更強(qiáng)的依賴性又會(huì)使相關(guān)利益者產(chǎn)生對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、決策和行動(dòng)更強(qiáng)的影響力。因此，從某種程度上來說，戰(zhàn)略決策者所面臨的挑戰(zhàn)是，如何平衡掌握相關(guān)利益者與本企業(yè)的關(guān)系，既要滿足他們，同時(shí)又要想辦法孤立他們。

　　武漢

　　事實(shí)證明，在很多的省會(huì)城市，格力專賣店不但活得有滋有味，而且活得十分精彩，近在咫尺的連鎖賣場(chǎng)也不能奈何。越來越多的信息表明，格力專賣店將在很長的時(shí)間內(nèi)與國美蘇寧等家電連鎖渠道共存。格力自建銷售渠道，還有很長的路可走，這條路可能比連鎖渠道之路還要長。

　　作者供職于西門子中國公司