文·本刊記者 戴璐

　　中國的企業(yè)如何在全球化的時代漸次崛起，似乎永遠(yuǎn)是一個讓人感興趣的話題。2006年12月2日，長江商學(xué)院院長項兵出席2006中國管理100年會之際，圍繞這個話題，從新“洋務(wù)”運動，到全球應(yīng)對全球，一系列新名詞、新觀點如魔術(shù)師的道具一樣拋出來。

　　觀點一：以市場換股權(quán)

　　如果一個企業(yè)想在世界主流行業(yè)中有一席之地，必須學(xué)會從全球看全球，甚至從月球看地球。

　　現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的競爭越來越激烈，特別是在制造業(yè)，諸多中國企業(yè)都有腹背受敵的壓力，那么本土企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)如何選擇生存之道？

　　項兵認(rèn)為將全球的資源整合起來抗衡全球?qū)�會是未來主流企業(yè)生存的一個必要條件。而中國的企業(yè)起步就很晚，在起步階段要應(yīng)對全球化競爭非常吃力，所以，首先民族企業(yè)要在兵家必爭之地的主流行業(yè)中又所突破，可能需要一些原創(chuàng)的甚至是顛覆式的思維，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面上也要學(xué)會借力打力。

　　這個觀點乍一聽來讓人覺得過于玄虛——在中國本土尚未完全成熟的企業(yè)如何到全球去整合資源？

　　“第一，在全球一體化的今天，主宰世界的跨國公司已經(jīng)具備以全球應(yīng)對全球的能力。就是說， 未來的跨國公司會以

皇馬俱樂部這樣的組織形式和能力來重塑世界經(jīng)濟(jì)版圖。通訊、交通和信息技術(shù)的發(fā)展，貿(mào)易障礙的減少使這些新型組織結(jié)構(gòu)能夠以史無前例的速度，寬度和深度布局全球來謀求在世界已知資源和主流行業(yè)的最后一輪瓜分中占有更為有利的地位。第二，經(jīng)過20多年的改革和開放， 外貿(mào)在我國GDP的比重已經(jīng)超過70%(相比之下，美國和印度外貿(mào)僅占GDP20%多)，中國已經(jīng)成為大國中對外開放和全球融合度最高的國家。換句話說，中國的市場已經(jīng)被跨國公司一步一步地整合到世界總布局之中，即使在本土市場，民族企業(yè)也會面臨越來越大的競爭壓力。

　　在這個新格局下，即使民族企業(yè)在未來幾年中能在國內(nèi)市場占一席之地，本土企業(yè)的命運，尤其是在主流行業(yè)的本土企業(yè)，也有可能被主宰全球的跨國公司所掌控，結(jié)局可能是步樂凱之后塵。我們的視野太過于本土，索尼前總社長出井先生也談道：“中國企業(yè)最大的問題是本土市場太大”。

　　很多民族企業(yè)和企業(yè)家至今沒有意識到國際競爭給民族企業(yè)留下的時間可能是非常有限的。另外，我們思維也被限制在中國市場和中國資源整合的‘小我’里了，或者說只是從中國看世界。現(xiàn)在如果我們的本土企業(yè)要在主流行業(yè)成為世界級的，必須學(xué)會從全球看全球，甚至從月球看地球。”項兵說。

　　“我們的民族企業(yè)必須在全球視野下分析機(jī)遇與風(fēng)險，并取勢于全球，積極尋找我們可以撬動世界的杠桿。”項兵在對IBM、可口可樂等跨國公司的觀察中發(fā)現(xiàn)，這些公司從不把自己定位于美國企業(yè)，相反他們在戰(zhàn)略上早已把自己視同一家全球公司，反觀中國的企業(yè)，注意力往往集中在中國本土市場上的合資或合作。

　　為了增強(qiáng)說服力，項兵以發(fā)電設(shè)備與軌道機(jī)車為例詳加分析，“比如我國在發(fā)電設(shè)備上的訂單一年1000億左右，十年就是1萬億，中國的大額訂單對行業(yè)中頂級跨國公司的盈利能力具有舉足輕重的影響，我們的訂單配置甚至可以左右跨國公司在全球的產(chǎn)業(yè)排名。我們可以和行業(yè)中的跨國公司坐下來談，以訂單換對方的股權(quán)，以全球合資或我們參股他們，然后共同煉成全球NO.1”

　　所以，中國企業(yè)如果要成長為世界級的公司，必須要將戰(zhàn)略思維擴(kuò)展到全球，靠自身的內(nèi)在積累緩慢增長很難。

　　在項兵看來，很多跨國公司都在加快全球布局的步伐，中國僅僅是他們世界戰(zhàn)略地圖的一部分，留給主流行業(yè)的中國企業(yè)長大的時間不過是這五到十年短暫的光陰，如果不及時調(diào)整思路，錯失良機(jī)，就很有可能在許多重要的產(chǎn)業(yè)上喪失話語權(quán)。

　　“世界列強(qiáng)對本土企業(yè)的崛起不會有扶植的態(tài)度， 在中國威脅論甚囂塵上的環(huán)境下，我們過于強(qiáng)調(diào)自主品牌、自主產(chǎn)權(quán)可能反而不利于本土企業(yè)在全球的和諧發(fā)展。”項兵說。

　　“全球應(yīng)對全球的關(guān)鍵在于中國企業(yè)要尋求同九段高手的合作，如果是一個三段和一個五段合作那算不上是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。三段和五段加起來也敵不住一個九段高手。”

　　在項兵眼中，中國的汽車業(yè)可能已經(jīng)錯失了幾次好機(jī)遇。“比如我們的上汽或者一汽可以考慮在兩年前投資取得德國大眾25%的股權(quán)，成為大眾的最大單一股東，保時捷區(qū)去年用了這一招兒成為大眾的最大股東。如果借用中國汽車市場的快速發(fā)展把我們控股的新大眾推到更高的位置。”項兵說，“如果中國企業(yè)一味拘泥于在本土市場份額的多寡，即使通過合資拿到了部分先進(jìn)技術(shù)，也仍然是在本土市場上逐鹿，離成為主流市場和主流行業(yè)的世界級企業(yè)還相差甚遠(yuǎn)。”

　　觀點二：自己做全球整合

　　有些行業(yè)我們原本甚至有可能成為全球主宰者的，現(xiàn)在變成被人魚肉了。

　　1997-1999年的時候，項兵曾經(jīng)考慮過“只改革不開放”的戰(zhàn)法，當(dāng)時東南亞金融危機(jī)對中國的沖擊也很大。但是在不斷地海外交流中，項兵發(fā)現(xiàn)跨國公司愈來愈布局全球、其全球資源整合能力在一步步提升，這迫使他改變了原來的想法。

　　2001年新“洋務(wù)”運動的理念在項兵腦中構(gòu)思成形，當(dāng)時恰逢秦川機(jī)床集團(tuán)的老總邀請他做獨立董事，這段經(jīng)歷讓項兵進(jìn)一步堅定和成熟了自己的新觀點。

　　秦川機(jī)床的產(chǎn)品可以做到全國第一，技術(shù)卻與國際相差15-20年，如果想要在

自主研發(fā)上趕超就意味著要把所有的營業(yè)收入都扔進(jìn)去，而且還不一定保證能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)全球領(lǐng)先。

　　項兵為秦川機(jī)床提出的建議是走新“洋務(wù)”路線，和海外企業(yè)合作。2003年，秦川機(jī)床以很低的成本收購了一家美國同行，從品牌、技術(shù)到管理經(jīng)驗都大受裨益。

　　這一案例讓項兵堅信，中國企業(yè)要發(fā)展，必須在“謀”的層次上有所突破。國內(nèi)曾經(jīng)風(fēng)靡的“以市場換技術(shù)”甚至“以市場換管理”或“以市場換制度”的改革思路，結(jié)果中國的企業(yè)一直沒有獲得實質(zhì)性的突破。

　　“有些行業(yè)我們原本甚至有望成‘爺’的，現(xiàn)在變成了‘孫子’。為什么我們自己不做全球整合，反倒是坐等著被納入別人的全球版圖中去？” 項兵認(rèn)為，中國的企業(yè)不要老是在“中國”兩個字上放不開，那些“新浙商”、“新晉商”的提法在全球化的今天則更顯得狹隘。

　　今天的全球化程度已經(jīng)遠(yuǎn)勝過100年前，中國的企業(yè)要想翻身，要想不被世界武林高手視為“旁門左道”，在這位觀點獨特的專家看來，首先要在戰(zhàn)略思維上作一次大轉(zhuǎn)向。