——對話浙商研究會執行會長楊軼清

　　文/鄧大洪

　　浙商研究會執行會長楊軼清提出的“2006年浙商十大懸念”，第一大懸念就是：“第一代接力棒交給誰？”他在這一懸念中提出了浙商面臨著“交接班”危機。楊秩清為了更好地引導民營企業正確處理交接班問題，他還用“兩個兒子”作比喻。到底民營企業如何應對交接班危機，正確對待他們的“兩個兒子”？記者特赴浙江對楊秩清進行了專訪。

　　記者：您提出的浙商“兩個兒子”的比喻，可以說是浙商企業交接班的真實寫照。我們一些企業明知自己的血源兒子管理不好這個企業，為什么還要把企業交給自己血源兒子，寧愿讓其死掉而不請職業經理人掌管呢？

　　楊軼清：這要從兩方面來說，一方面是我國現階段缺乏高素質的職業經理人隊伍。所謂的職業經理人，充其量只是個部門經理。一些職業經理人不具備掌管整個企業的能力，還有就是他品德，也讓老板不放心。沒有幾個職業經理人把自己的前途和命運與他所在的企業綁在一起，他們的心態是，只要有條件和待遇更好的企業，他們就會毫不猶豫的另攀高枝。

　　另一方面是我們的民營企業也沒有像國外企業那樣給職業經理人一定的股份，讓職業經理人有種歸宿感，從而把自己的前途和企業的發展綁在一起。企業老板對職業經理人充滿著不信任，只讓職業經理人干些業務方面的活，不放心把企業管理大權全部交給職業經理人。故有時明明知道自己的兒子不是那塊料，也還是得把自己用心血澆灌出的企業傳給自己的兒子，不放心傳給職業經理人。

　　記者：造成中國民營企業老板與職業經理人互不信任的原因是什么？

　　楊軼清：主要是中國的企業制度不完善。如果老板把企業財權交給職業經理人，職業經理人心術不正，他就完全可以利用自己手中的權力，把企業的錢盜走。而國外就不一樣，由于企業監管制度成熟，即使職業經理人心術不正，他也不可能利用手中的權力把企業的錢據為己有。

　　記者：浙商企業交接班時代即將來臨，那他們的未來的出路是什么呢？

　　楊軼清：由于中國的傳統觀念，都喜歡把企業留給自己的兒子掌管，要在短時間內讓那些民營企業家改變這種觀點，相信職業經理人，把企業交給職業經理人掌管，是不可能的。更為重要是，我們的職業經理人市場和企業監督管理制度也不可能在短時間內完善起來。在這種情況下，一些學校或機構創辦的民企接班人學校也就運營而生，可以說這是解決民營企業接班危機燃眉之急的方法之一。國家和社會應關注和支持這些培訓學校的發展。

　　以前人們有一種觀點，認為家族企業不能做大做強，家族企業一度成為了貶義詞。的確，家族企業有諸多缺陷，但它對于現代企業并不發達的我國，在相當長的一段時間內，仍將是我國民營企業的主力軍。家族企業這種模式，首先它能降低管理成本，由于企業老板也就是管理者，企業是他們自己的，他們往往有力出力有錢出錢，使企業在惡劣條件下能很快做大做強。

　　再說家族企業并非都是不能做大做強的。新加坡萬邦集團就是一家家族企業，如今已傳到了第四代，掌管萬邦集團的曹氏第四代傳人曹慰德先生成為了華人世界四大船王之一。前段時間他還專程來西湖參加了“家族業的傳承和轉型的沙龍”。

　　記者：能不能理解為加強培養家族企業的接班人是家族企業的出路呢？

　　楊軼清：我為家族企業正名，鼓勵培養家族企業接班人學校，這也只是解決現階段家族企業接班危機的權宜之計，絕不是家族企業的最佳或最終出路。有資料顯示，東南亞地區的家族企業只有13%能傳承到第三代。如果家族企業老板只把企業傳給自己的后人，對大多數企業來說就很難擺脫“富不過三代”的宿命。

　　記者：家族企業應如何對待自己的兩個“兒子”呢？

　　楊秩清：被尊為華人世界IT教父的宏基前董事長施振榮先生60周歲功成身退。施先生最為人稱道的是，除了他苦心創造的全球IT產品，就是他對企業接班人的選擇。施振榮的子女無一人進入宏基，他這種“傳賢不傳子”的典范才是我們這些民營企業家應該學習的。如果一家民營企業老板明知自己的子女不具備掌管企業的能力，還要把企業交給自己的子女，不但會使自己的企業死掉，而且對自己的子女也是有百害而無一利。比如某個民營企業家的兒子喜歡藝術，他從事藝術事業他就覺得幸福，而非要他掌管他并不喜歡的企業，這樣他自然把企業管不好，而他自己也會一事無成，還有可能背上巨額債務。古往今來富家子弟落得個窮困潦倒不計其數。與其這樣，還不如把企業交給有能力的人來掌管，給子女一筆錢或股份好，既利國又利己。

　　當然僅靠民營企業自己是很難讓他們做到“傳賢不傳子”的，還得國家和社會共同努，不斷完善我國現代企業制度和培育職業經理人市場。讓人才市場上有一大批可供老板選擇的職業經理人，還要有一個讓老板能放心把企業交給職業經理人掌管的制約機制。