真的能告別創造顧客嗎

　　本刊主編馮宗智與“創造生活方式”理論的創造者孫景華先生的對話

　　“創造顧客”與“創造生活方式”，不僅是截然不同的，甚至是相互沖突的。顧客越是模糊、越不確定，才意味著生活方式越是充分和豐富；而社會生活方式本身的多樣性，才是新企業誕生的源泉和企業未來的商機所在。

　　這就是“企業的貢獻：創造生活方式”的實質所在：一個企業必須為社會貢獻恰當而合理的生活方式，否則，它不僅找不到未來的顧客在哪里，而且還會被未來生活方式變遷所淘汰。

　　管理學家孫景華先生一直致力于未來管理的研究，他在完成了《永不消失的責任》、《中國人的管理邏輯》兩本專著之后，又在新書稿《企業的貢獻：創造生活方式》中，提出了“企業應該為社會貢獻什么”的管理新課題。在孫景華先生看來，企業不僅僅是一個贏利性的經濟性組織，更是一個可以推動社會文明進步的社會性組織，企業是通過創造生活方式(而不是創造利潤或創造顧客)為社會文明進步做出貢獻。為此，本刊主編馮宗智與孫景華先生就“企業 的貢獻：創造生活方式”等諸多話題進行了一番交流。

　　《新智囊》：你在新書稿《企業的貢獻：創造生活方式》中，提出了“創造生活方式”才是企業對于社會的貢獻，應該怎樣理解你的管理新主張？

　　孫景華：企業應該為社會貢獻什么？必須回歸企業本身上來，即：企業組織的終端，面向社會輸出了什么？

　　一般來說，我們總是這樣認為：企業組織具有輸入端和輸出端，其輸入端吞進的是人/財/物，其輸出端吐出的則是顯見的產品。但事實上，企業總是通過有形產品這個載體，悄悄地改變或改善著我們的生活方式，因此，從本質上來說，企業組織的終端，輸出的不是產品，而是一種無形生活方式。

　　確實，在過去典型的傳統產品時代，企業內部生產制造什么產品，顧客就只能被動地購買什么產品，它所代表的是“產品決定顧客”的荒謬邏輯，強求一致的標準化產品，恰好扭曲了生活本身的目的，使得消費者迷失在“我是誰”的迷茫困惑中。但是，我們今天所處的“生活方式”的社會時代，就是消費者重新找回迷失的自我的時代，產品必須代表個性、而不是抹殺個性，這不僅僅意味著企業產品回歸到了“以人為本”的正確管理邏輯上來，而且還意味著整個社會回到了人類自身幸福生活的正確軌道上來。

　　《新智囊》 ：在我們看來，按照你對于“企業應該為社會貢獻生活方式”的解釋，更像是為“企業唯一目的：創造顧客”(德魯克語)所做的某種延伸性的注解或解釋？

　　孫景華：不是這樣的。事實上，“創造顧客”與“創造生活方式”，不僅是截然不同的、甚至是相互沖突的。

　　從“創造顧客”的角度來說，“水”(礦泉水)永遠不可能成為一種產品，因為它根本就找不到所對應的顧客群體；而只有從“創造生活方式”角度來理解，“水”(礦泉水)才會成為一種不分顧客的暢銷產品。健康的生活方式越流行，“水”(礦泉水)才會越暢銷。

　　在一個“創造顧客”的管理世界里，首先，產品必須找到所對應的顧客群體，所以，顧客群體越是清晰、越是確定，意味著細分市場的能力越是強大；其次，它假設了相同顧客的需求，總是相同的或近似的，所以，相同顧客群體越是數量龐大，意味著市場空間越是巨大；其三，因為相同顧客需求總是相同、近似的，所以，企業可以使用一種標準化的產品，來滿足相同顧客群體的共同需求。

　　但是，在一個“創造生活方式”的管理世界里，則恰好相反。首先，顧客越是清晰確定，反而越是妨礙了顧客自由進出的流量，是顧客流量、而不是固定數量，決定了商業空間的大小。其次，相同顧客總是在不同時間，走向截然相反的方向，所以，是生活方式的方向，決定了未來的市場在哪里，而細分顧客恰好是在割裂市場。其三，它與所謂“相同顧客擁有相同需求”的看法相反，相同顧客的需求是不一樣的，因此，不能使用一種標準化產品，來滿足所謂的顧客共同需求，而是必須采用個性化的產品滿足個體的個性需求。

　　《新智囊》：確實，“必須采用個性化的產品，來滿足顧客個體的個性需求”，這應該是一個沒有疑問的問題，也是未來企業的發展方向，但是，究竟怎樣做才能實現這一點呢？

　　孫景華：首先肯定的一點是，工業時代的流水線生產方式，只能生產出標準化的工業通用品，當然，這并不意味著企業要為每一個顧客生產出不同的產品來，否則，企業管理將倒退至農業時代的小手工作坊時代。

　　因此，未來企業是通過提供“生活元素”、而不是提供“完整產品”，來滿足顧客的個性化需求。在中國，曾經精巧無比的玩具都消失了，反而是簡潔至極的“七巧板”流傳千年而不衰，原因就是簡簡單單的七巧板，卻可以拼出無數個不同的產品來，它不是一種結果產品、而是一個過程產品，七巧板就是通過提供產品的零配件，允許顧客動手來自己滿足自己的個性需求。形象一點說，企業將不再是提供完整的產品，而是提供半成品、產品組件或是解決方案。

　　它意味著產品的完成從企業組織的內部，轉移到了企業的外部。就如同耐克公司一樣，它將一雙完整的鞋子，拆分成組成鞋子的各種零件，然后利用信息網絡技術，由顧客在網上購買鞋子零件并自行組裝完成，于是，一雙世界上獨一無二的耐克鞋，就此誕生出來了。當然，這并不意味著流水線生產方式的消失，而是它已經徹底淪落為了純粹的生產技術，確實，流水線的強大集成功能，通常是在壓縮或消滅生活方式、而不是還原或釋放生活方式。

　　特別值得注意的是，這并不是“產銷合一”，而是代表著產品的兩項新功能的出現，即：開放性和參與性——“開放性”意味著允許顧客進行二次產品創造，而“參與性”意味著允許顧客和顧客之間的互動，產生出產品的重復消費性，就如同典型信息時代的產品QQ一樣，是消費者之間的彼此互動，賦予了QQ產品持續而旺盛的生命力。它的另一層意思是，產品本身不能被無限制地重復消費(除非是基本生活必須品)，而“生活方式”才會被重復體驗和無限制的消費，假如一個產品不具有“重復消費性”，就不可能具有長久的生命力和帶來持續利潤。

　　《新智囊》 ：應該怎樣理解你所說的“有形產品”和“無形生活之間”的對應關系？

　　孫景華 ：我們知道，冰箱和冰箱其實是功能相同的，僅僅只有好與壞的質量差別，而冰箱產品究竟是擺在客廳、還是廚房，抑或是走進汽車里，這才代表著相同產品之間的不同。

　　它意味著這樣一種管理邏輯的出現：先定義你準備創造或進入的生活方式，然后再來選擇或定義你的產品是什么。就如同星巴克一樣，重要的不是咖啡，而是它所開創的居家和工作之外的“第三生活空間”，也就是說，星巴克的真實產品其實是生活方式，這時，咖啡產品已經不再重要，而是成為了創造第三生活空間的道具。

　　《新智囊》：你所說的情況，似乎只適合直接面向消費者的終端產品，那么，大量的不與消費者見面的配套產品，應該怎么辦呢？

　　孫景華：確實，在過去，我們常常認為“汽車”是終端消費品，而汽車“油漆”是背后的配套產品，但事實上，油漆產品恰好是汽車的生活元素，油漆種類和色彩越豐富，才意味著汽車可供選擇的余地越大。

　　因此，在生活方式的商業世界里，它不是一種商業模式、而是一個商業空間。在過去，我們總是從企業個體角度，來考慮自己的市場前景，我們把它稱之為商業模式，但事實上，“沒有人是一座孤島”。網絡先驅瀛海威公司的失敗，常常被歸咎為“在錯誤的時間、做了正確的事情”，但事實上，它沒有意識到一個問題：它是在中國開創了一個未來信息網絡時代的新生活，而幾乎沒有哪一家企業能夠單獨開創一種生活方式，它必須得到行業之外的不同企業和產品的支持。

　　這是一種警告：企業(個體)不要單槍匹馬地創入一種生活方式中。當然，在生活方式的商業空間里，不再是傳統意義上的事先預謀式合作，而是以一種非契約式的方式合作，才能夠創造出新的生活方式。我們知道，凈菜是副食品產業，微波爐是家電行業，它們之間是毫無關聯的兩個產業，但事實上，只有微波爐的暢銷，才會帶動凈菜的暢銷，而沒有凈菜的支持，微波爐的暢銷就會落空。因此，它們其實是聯系緊密的合作伙伴，因為同處于一種“廚房生活方式”的商業空間里。

　　以非契約式的合作方式，創造一種生活方式空間，企業只要做到這樣兩點，就足夠了：第一，企業個體必須界定自己的生活方式，才會發現新的合作伙伴是誰、新的競爭對手又是誰？第二，企業個體必須是自由的、開放的，允許其它企業的自由進出，就意味著合作伙伴會自動上門來，曾經企業試圖建立的行業壁壘和技術門檻，反而是在阻礙和限制非契約式合作的發生。

　　《新智囊》：你曾在《中國人的管理邏輯》一書中說過，中國傳統管理的致命缺陷，就是缺乏可復制性、蔑視數字管理、職業化能力太弱三大缺陷，可現在你又說，“可標準化、可復制性、可衡量性”，成為了必須被顛覆的管理弊端，這看起來似乎是彼此矛盾的，你怎樣解釋這一矛盾？

　　孫景華：未來的信息與知識社會，將是一個以生活方式為主、而不是以生產方式為主的社會。通俗點說，工作不再是為了生活，而是生活決定了如何工作。

　　它意味著傳統工業“生產方式”管理體系的終結，取而代之的是構建一個“生活方式”管理體系。從企業的外部來看，它意味著企業的未來戰略不再是假設顧客在哪里，而是捕捉和發現不合理的生活方式：堵車不合理，卻成就了日落西山的廣播電臺；等待電梯很無聊，反而成就了江南春的分眾公司的輝煌業績。從企業的內部來看，它意味著“可標準化、可復制性、可衡量性”的工業管理體系的破產，而是必須基于“生活方式”重新構筑新的管理體系。

　　但是，當新的信息與知識社會來臨后，其實我們是同西方人站在了同一起跑線上，當然，一些中國學者試圖回到過去，采用農業時代人際關系理論來解決或解釋未來的企業管理，無疑是很荒唐的笑談。