IBM全球采購總部遷居深圳

　　明基與西門子分道揚鑣

　　TCL重組TTE歐洲業務

　　星巴克收回股權

　　柯尼卡美能達停產膠卷相機

　　外資小家電中國退市

　　今麥郎、統一聯手賣飲料

　　盛大攜手HP開拓數字家庭娛樂市場

　　eBay易趣攜手百度謀自救

　　UT斯達康轉型禍福難料

　　跨國公司的新戰場

　　對于跨國公司來說，它們在中國不費吹灰之力就能一本萬金的日子已經一去不復返了。似乎一眨眼的功夫，這個市場就已經變成了戰場：對新產品的熱衷、對新技術的追求以及對固有管理體制的百般挑剔，這些都已經成了跨國巨頭們不得不正視并認真對待的挑戰。用一本暢銷書里的話說，中國再也不是那個以規模取勝的呆頭呆腦的大市場(Big Market)了，它是簡單與復雜的混合體，跨國企業憑借花拳繡腿蒙混過關的時代已經一去不復返了。

　　所以，跨國公司在華的戰略調整可能是2006年最為頻繁的商業事件，而在這其中，加大在華的研發力度，可謂是這股戰略調整大潮中的典型。IBM、諾華、EMC紛紛在中國設立或增加研發中心。

　　不久前，聯合利華公司宣布，其在中國上海的研發中心將大幅擴容成為面向全球市場的研發基地，主攻家庭和個人護理產品的研發，公司相關跨國資源將向此集聚。聯合利華中國區負責人表示，這家跨國公司近期重組了其全球的研發力量，“中國研發基地已成為重組中最大的贏家”。事實上，聯合利華全球業務超過一半的增長貢獻來自亞洲和非洲地區，中國和印度是其業務增長最快的兩大市場。“相關研發及綜合經營力量向這些高增長區域傾斜是理所當然的”，一位業內人士表示。

　　IBM全球企業咨詢服務部大中華區服務產品事業部總經理趙麗芳也對《當代經理人》說，IBM選擇在中國設立SOA方案解決中心，除了考慮到目前中國在這方面的能力以外，更在于中國很多的市場需求已經走在全球領先的地位。

　　據有關專家透露，跨國公司目前在華設立的研發中心已接近800家，其中相當大一部分主要面向中國市場，但也有越來越多的中國研發基地開始向區域性和全球性研發中心轉型。

　　除了市場的更多、更高需求，另一個讓跨國公司不敢怠慢的原因就是來自中國企業和中國政府的壓力。在很多領域，中國本土企業正在不斷加大自己的研發力度，這樣跨國公司有了前所未有的危機感。總部設在深圳的華為技術有限公司在第三代移動通信技術的研發上投入了3500名工程師以及40億元研發經費，使其在該領域躋身世界第一陣營。華為的研發經費占其年銷售收入的10%，掌握了1028項專利。

　　而另一方面，在經歷了技術換市場的教訓之后，中國政府也越來越希望跨國企業拿出真本事，特別是讓中國本土人才參與到它們的技術研發之中去。一位向公司總部施壓、力主在華設立研發中心的中國區老總這樣解釋自己的理由：“外資企業如果僅僅在中國搞銷售，會被看成純粹的商人；如果單純搞生產，會被當成朋友；如果搞研發，就會被看作自己人。”

　　不過在一些業內人士看來，跨國公司的這種調整在很大程度上還是被動應戰。商務部跨國公司研究中心主任王志樂指出，在跨國公司全球網絡中，生產制造中心、研究開發中心和管理營運中心是3種重要的節點。經過十幾年，特別是近幾年的投資，中國作為跨國公司的制造中心已經初具規模。一些跨國公司也在中國建立技術開發中心，但是這些開發中心多數還處于初級階段，往往只進行針對中國市場的適應性開發。

　　“在這三個經營網絡的節點中，增加值最大的是營運中心”，在王志樂看來，如何在管理運營層面上貼近中國市場，是跨國公司下一步戰略調整需要重點考慮的。事實上，從2006年星巴克在華收回股權并在大中華區高層注血這一系列事件就可以看出，跨國公司運營戰略已經開始初露端倪。“星巴克收回股權說明它想把自己在歐美的先進管理體制投放過來，以適應市場的需要。”有人這樣評價星巴克的戰略調整。

　　IBM:新戰略布局的中國概念

　　“你們不能只做中國最好的跨國公司、最好的跨國公司員工，而要做中國最好的公司、中國最好的員工。”2006年11月14日，第一次以IBM董事長、總裁兼CEO身份訪華的彭明盛這樣勉勵他的中國員工們。盡管他這番話的背景是惠普很有可能在2006年一舉超越IBM成為世界上規模最大的IT公司，但這絲毫沒有影響彭對中國市場的熱情和期待。

　　就在彭明盛結束訪華的不到半個月，IBM與成都高新技術產業開發區簽署戰略合作協議，將在成都高新區天府軟件園建立成都IBM全球服務執行中心，為中國以及全球的客戶提供應用系統服務。而在彭明盛來華之前的11月11日，IBM全球首家SOA方案中心落戶北京；在此整整一個月之前，IBM公司對外宣布，將其全球采購總部遷往中國深圳，這是IBM公司首次將集團的某一部門或機構的總部遷移到美國之外的其他國家和地區。

　　“全球總部！全球中心！” IBM這種概念上的宏大敘事，是對中國市場重新想象的開始，還是一種再正常不過的商業炒作？

　　行業大佬的危機

　　兩個月前，惠普公布了截止到2006年10月31日的第四財季的財務報告。其凈收入達到246億美元，比去年同期增長7%或6%。而2006財年收入則創紀錄地達到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。盡管這只是一個具有象征意義的數字超越，但對于做慣了行業大佬的IBM來說，不啻為一場危機的來臨。事實上，早在2006年年初的時候，IBM就已經開始未雨綢繆，像對待一場真正的危機一樣展開一系列布局。

　　當時，彭明盛把IBM全球最核心的管理團隊悄然集結于哈佛大學，同時IBM也邀請了數位管理與戰略方面的大師參加了長達一周多的閉門研討。事后，一位曾參與此次研討的高層透露，會議的結論是：隨著全球經濟特別是IT領域開始復蘇，新的增長期已經到來，IBM將重新調整戰略，“在衰退性經濟里的作法已經不適應復蘇期了”。

　　IBM戰略上的“隨需應變”開始了。

　　“從全球看，IBM進入的市場規模大概是在1萬億美元左右”，在IBM全球戰略副總裁沈安石看來，隨著新的經濟環境的到來，新的調整無可回避地到來了，這個市場的價值正在快速向產業鏈的高端集中。

　　沈安石說：“新一波經濟復蘇正在到來，過去幾年衰退時期的管理體制已有些不適合現在，我們的經營方法將做很大的調整，我們將集中IBM所有的資源來應對環境的變化。”

　　眾所周知，在過去近百年的企業歷史里，IBM最大的戰略轉折發生在1993年，當時瀕臨破產的IBM決定發展服務，成為一家以服務為主的公司，而現在IBM已部分地做到了這一點。

　　進入新世紀，IBM曾在2002年進行過一次規模較大的調整，在這一年，IBM做了兩個大動作，一是把硬盤業務賣出去，然后是買下了普華永道。

　　2002年是典型衰退的一年，IBM在這一年采取的動作被認為是進一步加快了向服務轉型的步伐，而購買普華永道也被普遍認為是“物超所值”。在原來并不特別擅長的管理咨詢領域，收購普華永道大大提升了IBM在這方面的實力。

　　如果說IBM在互聯網泡沫時期的有所為和有所不為是自己戰略哲學的一次成功實踐，那么，如上所述，在當前IT市場全面復蘇的利好形勢之下，它的再一次戰略調整還能否復制以前的成功？“IBM的這幾次戰略調整都是形勢在變，只不過前面幾次是被迫，而現在有些主動的意味；對于藍色巨人來說，這是一個未曾有過的考驗”，一位IT行業資深分析師不久前如是看待IBM的此輪戰略調整。

　　事實上，無論主動還被動，關鍵在于如何把握眼前的機會。沈安石把IBM對待市場機會的態度分成三種：一是3-5年的機會；二是1-3年；三是當年的事。他說：我們會采取不同的步驟來對待，也需要不同的人來做，對這些人的要求也不一樣。“中國對IBM而言，則是未來30年的機會。”

　　中國戰略？中國概念？

　　當2004年IBM把PC業務賣給中國的聯想之后，有人指出這是作為PC業新勢力的聯想向IBM索取行業接力棒，但問題是，藍色巨人的下一個接力棒在哪里？

　　“在亞洲地區乃至全世界，對于軟件和服務技能的需求正在日益增長，中國市場在高速成長過程中已經日趨成熟，市場需求也向著多元化和用戶訂制方向發展。在這種蓬勃發展的形勢下，IBM公司正在不斷加大對中國市場的投入”，IBM公司亞太區總裁范克安表示，成都IBM全球服務執行中心是繼IBM全球采購總部遷入深圳后，IBM公司對中國市場的投資力度進一步加大，并將在華的戰略執行深入中國“腹地”的又一明證。

　　中國概念已經成為跨國公司在華進行商業推廣活動時最為熱心的客套話，可說一套做一套的也是大有人在。一方面在中國就說中國是全球經濟的火車頭，另一方面到了印度又把同樣的贊美獻給印度；在具體執行層面，印度在某些方面受到的來自跨國公司的青睞甚至要遠遠多于中國。

　　事實上，即使IBM也不能“免俗”。截至2006年6月，IBM在印度的雇員總數為4.3萬人，遠高于去年年底的3.85萬人。在中國這一“全球制造業中心”則有7000名雇員。去年早些時候，IBM負責咨詢與應用服務的副總裁阿米塔卜·拉伊曾透露，2007年IBM在印度的員工總數有可能超過6萬人，約占其全球員工總數的20%。而在一些研發中心的設置上，印度與中國相比更是有過之而無不及。

　　中國的戰略意義究竟何在？在彭明盛看來，在世界變平之后，IBM的戰略調整也應順應這一趨勢。他在2006年3月發表在美國《外交雜志》中的一篇名為《全球整合企業》中指出，在全球化的辯論中，許多人錯誤地把20世紀時跨國公司的形象絲毫不變地強加給未來，誤以為未來的跨國公司和今天甚至于昨天的跨國公司沒有什么兩樣。

　　從這一視角出發，也可以略微看出IBM新一輪全球布局的“另類”之處。“IBM過去在世界上的每個主要國家都在復制一個‘完整的’IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每家公司都是一個相對獨立的‘小王國’，有自己的后臺機制、人力資源部、財務部、處理各種業務流程的業務部門等等”，IBM公司負責中國和印度業務發展的副總裁邁克·布魯克斯對媒體說。他表示，這雖然有益于培養本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。從兩三年前的‘全球整合企業時代’開始，我們認為沒有必要再在每個國家都復制一個完整的IBM。

　　“所以，當IBM的大批‘全球中心’落戶中國或印度的時候，你不能把它看作是一個國家的‘私有財產’”，一位IBM亞太高官這樣解釋IBM戰略調整中的中國概念。

　　不能用賣“面”的

　　辦法賣“水”

　　與年初興師動眾的成立大會相比，今麥郎系列飲品在今年的市場表現恐怕只能用“慘淡”來形容，這多少要讓投資方統一集團和華龍集團失望了。

　　據了解，今年今麥郎飲品(北京)有限公司(以下簡稱今麥郎飲品)共推出了5款茶飲料和一款水飲料，市場表現都不理想。以北京地區為例，即使在飲料銷售的旺季，在各主要的大型超市賣場，也基本上很難見到這幾款飲料的蹤影，以至于出現很多消費者“想買卻買不到”的局面。

　　據知情人透露，這與今麥郎飲品的銷售渠道不暢有很大關系。

　　當初決定試水飲料行業的時候，華龍集團內部一直認為自己有兩方面的優勢是其它企業無法比擬的：一是來自飲料業巨頭統一集團強大的資金和技術支持，二是自己從事方便面行業10余年在中國廣泛的二三線城市建立起的銷售渠道網絡。但是在接下來將近1年的銷售和推廣的過程中，今麥郎飲品顯然并沒有從這兩個“優勢”上占到一點便宜。

　　一方面，華龍集團本身缺乏對飲料行業的了解和相關的運作經驗，雖然經驗豐富的統一集團是今麥郎飲品的主要投資方，但是卻只在資金和技術上給予了一定的支持，并沒有對今麥郎飲品派駐相應的管理人員協助公司的品牌運作和推廣，讓今麥郎飲品在中高層管理人員的選擇上顯得捉襟見肘；另一方面，由于消費水平有限，華龍集團引以為傲的二三線城市渠道并不是其推出的茶系列飲料的主要消費市場，而一線城市的大型賣場超市亦并非今麥郎的強項。

　　今麥郎飲品一位不愿透露姓名的中層管理者的觀點也進一步證實了這一判斷。他認為，今麥郎飲品糟糕的市場表現是因為華龍集團缺乏對于飲料行業的了解，進入市場之前思想準備不足。

　　短短幾年，我國目前的飲料市場已經基本被康師傅、統一、娃哈哈、可口可樂等品牌瓜分殆盡，這些廠商基本已經占據93%的市場份額，實現了寡頭壟斷。由于進入這一市場領域較早，每個品牌都已經在消費者心目中樹立了一個相對穩定的品牌形象，牢牢占據了消費者的“心智”。今麥郎選擇在此時進入這一市場，并不能算是一個明智的舉動，即便是擁有充足的資金和先進的技術，也需要運用一定的銷售手段推倒這些品牌在消費者心目中的形象，而今麥郎對此顯然認識不足，缺乏充分的思想準備。

　　同時，在行銷方式上，今麥郎更多依靠的是原有的方便面的銷售渠道來銷售飲料，這也與近幾年飲料市場的行銷趨勢背道而馳。

　　方便面的銷售是靜態的營銷，只要把貨放到經銷商那里就可以了，消費者會自己去拿；而飲料的銷售強調的是動態的營銷。從1998年～2001年，各大飲料巨頭的飲料營銷方式不斷翻新，已經過了“一個代言人包打天下”的時代。現在的飲料廠商已經不僅僅是強調飲料的口感，而更多的是宣傳自己的品牌以及帶給消費者生活習慣和生活態度的轉變。比如，康師傅的“心情之旅”，百事可樂的“三人街頭籃球賽”，統一的“3000元送你去旅游”都不斷地向消費者傳遞著這樣的時尚信號。因此，相比較而言，雖然今麥郎飲品也不惜重金，簽下紅極一時的超女張靚穎作為其形象代言人，但是仍舊難以挽救今麥郎飲品疲軟的市場表現。

　　記得年初在今麥郎飲品成立的時候，華龍集團總裁范現國曾信誓旦旦地表示,今麥郎飲品預計將在2006年實現銷售額10億元。如今看來這多少有點癡人說夢的味道。顯然今麥郎要想走出困局，需要的絕不僅僅是金錢。