如果說(shuō),曾經(jīng)討論的組織學(xué)習(xí)是一種時(shí)尚,或是一種對(duì)管理潮流的迎合,那么,今天它比以往任何時(shí)候都顯得現(xiàn)實(shí)。

　　在Google中以“學(xué)習(xí)型組織”為關(guān)鍵詞進(jìn)行中文頁(yè)面搜索，查詢(xún)結(jié)果達(dá)824萬(wàn)多項(xiàng)。這一理論之熱，在我國(guó)早已超越了企業(yè)界，在政府、社會(huì)組織甚至家庭等各領(lǐng)域里遍地開(kāi)花。

　　管理理論界一直在進(jìn)行有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的探索，直到1990年，當(dāng)彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》問(wèn)世后，以其對(duì)學(xué)習(xí)型組織誘人而美好狀態(tài)的描述，及到達(dá)途徑的詳盡闡釋?zhuān)�使得這一概念開(kāi)始在全世界受到追捧；4年后，該書(shū)簡(jiǎn)體中文版在國(guó)內(nèi)出版，很快在各方推動(dòng)下引發(fā)熱潮，無(wú)論是政府、學(xué)術(shù)界、企業(yè)界還是傳媒，對(duì)它都給予了足夠多的關(guān)注。

　　當(dāng)前，“學(xué)習(xí)型組織”依然被視為最前沿的管理理論，這種理想的組織以系統(tǒng)思考為核心，融合了系統(tǒng)思考、改善心智模式、共享遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、自我超越五項(xiàng)修煉。

　　如果說(shuō)上世紀(jì)90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論。只是觸動(dòng)了已經(jīng)成熟的大型企業(yè)，那么打造成“學(xué)習(xí)型組織”，則幾乎成了中國(guó)所有類(lèi)型企業(yè)共同的夢(mèng)想。

　　很多全球知名企業(yè)，像殼牌石油、通用電氣、福特汽車(chē)都極力推崇學(xué)習(xí)型組織，認(rèn)為非學(xué)習(xí)型組織很快會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

　　有人預(yù)言學(xué)習(xí)型組織將成為21世紀(jì)企業(yè)的組織形態(tài)，而誰(shuí)率先成為學(xué)習(xí)型組織，誰(shuí)就更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　10多年來(lái)，我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮經(jīng)久不退，尤其是2002年黨的十六大把“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)”寫(xiě)入報(bào)告，其后全國(guó)各地掀起了一股創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮，涌現(xiàn)出了一批有特色、有影響力的典型實(shí)踐，如萊鋼、江淮汽車(chē)等。2003年底，由全國(guó)總工會(huì)、中央文明辦等九部委聯(lián)合發(fā)起的“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭(zhēng)做知識(shí)型職工”活動(dòng)(簡(jiǎn)稱(chēng)“創(chuàng)爭(zhēng)”活動(dòng))，使學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)面臨又一次快速發(fā)展的契機(jī)。

　　當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)落地的過(guò)程中，也有人對(duì)到底有多少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)真正清楚學(xué)習(xí)型組織的模型、創(chuàng)建的條件和實(shí)施步驟以及究竟能帶來(lái)怎樣的變革等問(wèn)題抱有懷疑。但無(wú)論這種現(xiàn)象是繁榮還是帶有泡沫，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)浪潮還是讓我國(guó)的企業(yè)和社會(huì)做出了這樣或那樣的改進(jìn)。

　　在向來(lái)信奉功利主義的企業(yè)界看來(lái)，評(píng)價(jià)一個(gè)理論是否有價(jià)值、價(jià)值有多大的主要標(biāo)準(zhǔn)，是當(dāng)這種理論應(yīng)用于實(shí)踐的時(shí)候，是否真的能帶來(lái)所期望的結(jié)果。學(xué)術(shù)界對(duì)學(xué)習(xí)型組織究竟是不是企業(yè)最理想的狀態(tài)，它的目的到底是什么還有不同認(rèn)識(shí)。人們還在討論，它是著重于人的發(fā)展還是企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，或者學(xué)習(xí)型組織本身就是目的，在彼得·圣吉看來(lái)，學(xué)習(xí)型組織今后發(fā)展趨勢(shì)中很重要的一點(diǎn)，就是先發(fā)展人，進(jìn)而發(fā)展組織。

　　“如果你只將學(xué)習(xí)型組織視為業(yè)績(jī)最佳、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的組織，那你就忽略了它的真諦。”彼得·圣吉的話(huà)往往讓那些將“股東利益”奉為企業(yè)目的的經(jīng)理人反復(fù)思量。

　　和其他管理大師相比，彼得·圣吉理論最大的不同點(diǎn)在于:他把人當(dāng)作企業(yè)的核心價(jià)值。其他大師講的，都是經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，講究的是可見(jiàn)范圍內(nèi)的效率，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的效能。如漢默(M. Hammer)的“企業(yè)再造”，是主張用激進(jìn)的手法降低成本，波特(Michael Porter )的“競(jìng)爭(zhēng)策略”，是從市場(chǎng)、企業(yè)管理的方面來(lái)談。但彼得·圣吉講的卻是根本的問(wèn)題，他提出的永續(xù)發(fā)展，是從管理、人性、社會(huì)的角度，去看一個(gè)企業(yè)為什么存在，怎么存在，如何存在，不但能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中兼顧成本、效益，并且能為社會(huì)創(chuàng)造福利。

　　所以，從某種意義上講，學(xué)習(xí)型組織不僅是個(gè)管理學(xué)的問(wèn)題，它還涉及到組織和人將向何處發(fā)展的問(wèn)題，正如彼得·圣吉所說(shuō):“現(xiàn)在，我們正處于十字路口上。一方面，人類(lèi)的文化告訴我們，我們走在正確的路上，只需繼續(xù)向前邁進(jìn)即可，人類(lèi)原本生來(lái)就要征服自然的。然而，種種跡象顯示，我們可能已快走到這條路的盡頭了。”

　　(1)學(xué)習(xí)型組織樣板SHOW

　　江淮“內(nèi)生”贏利機(jī)制

　　2005年，我國(guó)汽車(chē)行業(yè)整體增速放緩，全國(guó)14家重點(diǎn)汽車(chē)企業(yè)中，惟有高舉自主品牌的安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)有限公司一家保持利潤(rùn)增長(zhǎng)，并且增長(zhǎng)幅度超過(guò)了30%。江淮的成功依靠的是管理機(jī)制的創(chuàng)新，這種“內(nèi)生”機(jī)制，使得江淮無(wú)論在“順市”還是在“逆市”的環(huán)境下，總能應(yīng)對(duì)自如，搶奪市場(chǎng)先機(jī)。

　　從1996年開(kāi)始，江淮通過(guò)締造學(xué)習(xí)型組織激活人力資源這一最活躍的要素，以學(xué)習(xí)力的提升帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、執(zhí)行力和應(yīng)變能力的全面提升，演繹企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。

　　江淮實(shí)施由塔基、塔身和塔尖三部分組成的金字塔型學(xué)習(xí)力培養(yǎng)工程: 塔基指全體員工。要求員工每周工作40小時(shí)。利用業(yè)余時(shí)間或節(jié)假日集中學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)；塔身指中高層干部。集團(tuán)每年分批選送中高層干部到公司的學(xué)習(xí)基地封閉式學(xué)習(xí)一段時(shí)間，對(duì)其進(jìn)行管理能力、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)部的培訓(xùn)。江淮還把參與輪訓(xùn)作為中層干部下一年繼續(xù)聘用的必要條件之一; 塔尖指高管人員和學(xué)科帶頭人，集團(tuán)對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

　　系統(tǒng)培訓(xùn)側(cè)重于個(gè)人能力的提升，為把個(gè)人的學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的學(xué)習(xí)力，江淮有意識(shí)地推進(jìn)各種類(lèi)型團(tuán)隊(duì)反思、反饋和共享系統(tǒng)的建立，形成全方位溝通渠道。江淮通過(guò)案例分析會(huì)、深度暢談會(huì)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)和顧客滿(mǎn)意度調(diào)查等活動(dòng)，培養(yǎng)員工反思的習(xí)慣。通過(guò)反思，由過(guò)去的“歸罪于外”變?yōu)椤安檎易约旱牟罹唷保挥蛇^(guò)去的“著眼于微觀和局部”變?yōu)椤罢驹谙到y(tǒng)上看問(wèn)題”。

　　甲骨文公司的深度匯談

　　以人才為核心競(jìng)爭(zhēng)力的甲骨文(Oracle)，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)解決方案，促進(jìn)腦力激蕩和深度匯談，讓組織學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)。

　　成立不過(guò)27年的全球最大的信息管理軟件及服務(wù)供應(yīng)商甲骨文，號(hào)稱(chēng)是全球最擅長(zhǎng)知識(shí)管理的企業(yè)。甲骨文上海公司處于寸土寸金的人民廣場(chǎng)，即便如此，也硬是在甲級(jí)寫(xiě)字樓中辟出兩間培訓(xùn)教室。事實(shí)上，管理甲骨文這樣的龐大組織，除了超強(qiáng)的IT支撐下的知識(shí)管理架構(gòu)外，最重要的是無(wú)所不在的“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之輪”的企業(yè)文化。軟件業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的典型產(chǎn)業(yè)，“贏家通吃”的市場(chǎng)法則，逼得各大企業(yè)激烈廝殺，面對(duì)微軟、SAP這些勁敵，甲骨文只能勵(lì)精圖治。而人才則是甲骨文的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了找到、培訓(xùn)乃至長(zhǎng)期留住最優(yōu)秀的軟件、管理、行銷(xiāo)人才，甲骨文對(duì)人力資源的培訓(xùn)不遺余力。

　　在甲骨文，一切強(qiáng)調(diào)自助和團(tuán)隊(duì)共享。甲骨文的一切福利和培訓(xùn)計(jì)劃都放在網(wǎng)上，大家有目共睹。

　　“個(gè)人的學(xué)習(xí)之輪的每一點(diǎn)都對(duì)應(yīng)于團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí),‘反思’階段是‘公開(kāi)’的，因?yàn)榘l(fā)生在會(huì)議桌上。人們會(huì)談到他們的心智模式和信念，溫和但毫不放松地挑戰(zhàn)彼此的看法。”彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉實(shí)踐篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度匯談”真諦，高管每季度都與主管分享一本書(shū)并進(jìn)行導(dǎo)讀，主管再對(duì)員工進(jìn)行導(dǎo)讀，“書(shū)導(dǎo)讀得越多，讀書(shū)的氣氛越濃”。為營(yíng)造“深度匯談”的和諧氣氛，甲骨文亞太區(qū)每隔一段時(shí)間，就會(huì)邀請(qǐng)各地區(qū)總經(jīng)理聚集在一個(gè)酒店里，談?wù)撐磥?lái)經(jīng)營(yíng)模式。那時(shí)“完全沒(méi)有自我，只能挑戰(zhàn)問(wèn)題，不能批評(píng)他人”。通過(guò)這種腦力激蕩，打破地區(qū)、體制的限制，往往能獲得突破性的思考成果。

　　人有一種根深蒂固的習(xí)性，為了避免因說(shuō)出自己真正的想法而受窘，或感到威脅，常常把自己藏在殼里。這就是圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談到的“習(xí)慣性防衛(wèi)”。遇到這種問(wèn)題時(shí)，組織應(yīng)鼓勵(lì)一種坦誠(chéng)討論問(wèn)題的風(fēng)氣，讓個(gè)人毫不隱藏地?cái)偝鲎约旱募僭O(shè)和背后的推理過(guò)程。甲骨文一直努力推廣的“360度了望”計(jì)劃，正是為了打破員工的“習(xí)慣性防衛(wèi)”心理。該計(jì)劃提出100多個(gè)問(wèn)題請(qǐng)員工評(píng)估自己，另外也會(huì)邀請(qǐng)主管、同僚、部屬、親戚朋友，甚至太太對(duì)自己做出評(píng)價(jià),找出自己和別人差距，共同把gap(缺口)變小。

　　在甲骨文，通過(guò)“深度匯談”，主管要“引誘”屬下講出心里真正的心聲，達(dá)到“改變主管心智模式”，乃至和員工“共享愿景”，輔導(dǎo)其生涯規(guī)劃，協(xié)助屬下“自我超越”。

　　GE:成就學(xué)習(xí)型企業(yè)的十一步

　　毫無(wú)疑問(wèn)，韋爾奇當(dāng)年的學(xué)習(xí)型文化在將GE從一家老邁的制造業(yè)官僚機(jī)構(gòu)改造為世界上最大、最有價(jià)值的跨國(guó)企業(yè)之一的過(guò)程中起到了顯著的作用。這一過(guò)程主要步驟是：

　　1.在開(kāi)始著手全面培育學(xué)習(xí)文化這樣的事情之前，韋爾奇最優(yōu)先的措施是夯實(shí)公司的財(cái)務(wù)根基。韋爾奇認(rèn)為，除非公司有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，否則建立學(xué)習(xí)型文化會(huì)很困難，甚至對(duì)生產(chǎn)率提高產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　2.確定權(quán)威的戰(zhàn)略方向，確保向企業(yè)所有的人解釋清楚戰(zhàn)略構(gòu)想。

　　3. 確保公司有一套確定的價(jià)值觀。價(jià)值觀念充當(dāng)了GE“憲章”的角色，有助于指導(dǎo)公司順利應(yīng)付在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)歷的變化。

　　4.建立一個(gè)信任和開(kāi)放的環(huán)境。經(jīng)理與工人之間如果沒(méi)有有意義的對(duì)話(huà)，那么形勢(shì)就很難有很大改觀。

　　5.創(chuàng)建一個(gè)“無(wú)邊界組織”。這是“群策群力”的推動(dòng)力。

　　6.速度、靈活性、創(chuàng)新是無(wú)邊界組織的三大特征。

　　7.確保企業(yè)中的每個(gè)人都受到鼓勵(lì)，隨時(shí)準(zhǔn)備去尋求最佳方案。在一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)里，學(xué)習(xí)并不斷調(diào)節(jié)環(huán)境使之適應(yīng)新思想，是每一個(gè)員工的責(zé)任。

　　8.實(shí)施最優(yōu)執(zhí)行計(jì)劃。最優(yōu)執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最有效途徑，是學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵所在。

　　9.對(duì)那些促進(jìn)學(xué)習(xí)型文化的行為和行動(dòng)給予褒獎(jiǎng)。

　　10.建立充分利用學(xué)習(xí)收益的基礎(chǔ)設(shè)施。為了確保學(xué)習(xí)和治理能夠讓企業(yè)各部門(mén)分享，需要有計(jì)劃地舉辦會(huì)議評(píng)論培訓(xùn)等活動(dòng)。

　　11.利用遍及全公司的創(chuàng)新活動(dòng)傳布福音。

　　任期內(nèi)，韋爾奇發(fā)動(dòng)了五項(xiàng)遍及全公司的創(chuàng)新舉措，永久改變了韋爾奇稱(chēng)之為GEDNA的東西。這些創(chuàng)舉包括：全球化、改進(jìn)管理方式(公司惟一的文化創(chuàng)新)、服務(wù)、六西格瑪(一項(xiàng)質(zhì)量計(jì)劃)和數(shù)碼化(電子商務(wù))。為了實(shí)施這些綜合項(xiàng)目，韋爾奇創(chuàng)造了影響深遠(yuǎn)的方法，促進(jìn)有關(guān)最新創(chuàng)舉和培訓(xùn)經(jīng)理的信息的傳播。

　　“讓每個(gè)人都參與到學(xué)習(xí)型文化中去是提高生產(chǎn)率的真正關(guān)鍵所在。”這是韋爾奇擔(dān)任CEO最后一年思考出來(lái)的結(jié)論。

　　萊鋼:學(xué)習(xí)工作化 工作學(xué)習(xí)化

　　在中國(guó)，萊鋼成為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中最早榮獲管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)的企業(yè)。一些國(guó)家級(jí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家這樣評(píng)價(jià)萊鋼:萊鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是在借鑒先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的實(shí)際，通過(guò)有效的形式創(chuàng)造出來(lái)的非常有特色的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。萊鋼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)抓住了學(xué)習(xí)型組織理論的實(shí)質(zhì)，提倡學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化。

　　萊鋼自1999年開(kāi)始創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，短短幾年時(shí)間，學(xué)習(xí)、超越、領(lǐng)先成為萊鋼精神。個(gè)人理想追求與企業(yè)愿景結(jié)合、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在行業(yè)領(lǐng)先。

　　工作學(xué)習(xí)融合，萊鋼以“行”為重點(diǎn), 創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)途徑和方法, 把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)貫穿于實(shí)際工作之中，“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”成為職工最熟悉的學(xué)習(xí)理念。干部職工自覺(jué)將工作當(dāng)作學(xué)問(wèn)來(lái)研究，“上班要做三件事——工作、學(xué)習(xí)和研究”，成為職工的座右銘。 職工帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)，把工作中的問(wèn)題在公司的學(xué)習(xí)型環(huán)境中解決，形成共同學(xué)習(xí)、共同交流的風(fēng)氣，知識(shí)在群體中傳播快、應(yīng)用快、增值快。在基層持續(xù)開(kāi)展交流操作經(jīng)驗(yàn)，探討操作難點(diǎn)，共同提高崗位操作能力，以及相關(guān)崗位開(kāi)展“雙贏共建、共同進(jìn)步、標(biāo)桿示范”等經(jīng)常性的活動(dòng)，產(chǎn)生了成果共享的輻射效果。

　　(2)我們走得越遠(yuǎn) 前面的路越長(zhǎng)

　　學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過(guò)程是一個(gè)不斷延續(xù)下去的過(guò)程，人們當(dāng)然會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)判斷自己在建立學(xué)習(xí)型組織過(guò)程中做得好還是不好，但是不會(huì)有什么專(zhuān)門(mén)的工具判斷你到底是不是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。所以說(shuō)，作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，其實(shí)就像做一個(gè)人一樣，就像我們?nèi)艘惠呑右�走的過(guò)程一樣:我們走得越遠(yuǎn)，我們前面的路越長(zhǎng)。

　　學(xué)習(xí)型組織今后發(fā)展的趨勢(shì)是什么？我想說(shuō)很重要的一點(diǎn)，就是發(fā)展人，進(jìn)而發(fā)展組織，這是必然的一種發(fā)展趨勢(shì)。

　　在某種程度上，所有的組織都是學(xué)習(xí)型組織，真正的區(qū)別就在于學(xué)習(xí)型組織程度的深淺。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是:專(zhuān)注、熱情和能量、關(guān)系的質(zhì)量、思想的質(zhì)量。

　　中國(guó)文化里有濃厚的學(xué)習(xí)熱情。我相信一個(gè)一生都在學(xué)習(xí)的人內(nèi)心一定充滿(mǎn)了感激之情。我也相信在中國(guó)文化中對(duì)“關(guān)系”有很強(qiáng)的傾向性。人們對(duì)相互關(guān)系的重要性有深刻的認(rèn)識(shí)，而且他們認(rèn)為工作產(chǎn)生的生產(chǎn)力和快樂(lè)同等重要。這都是中國(guó)文化中的優(yōu)勢(shì)。

　　一旦開(kāi)始建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，更大的困難也會(huì)隨之而來(lái)，那就是更多組織內(nèi)的人發(fā)現(xiàn)他們也需要反思和更加開(kāi)放，而非只是領(lǐng)導(dǎo)人。這也將成為考核系統(tǒng)的問(wèn)題，通常考核系統(tǒng)不能表現(xiàn)出提高學(xué)習(xí)帶來(lái)的效益，而只是反映學(xué)習(xí)的成本。

　　許多重視組織學(xué)習(xí)的企業(yè)，經(jīng)常制定一些培訓(xùn)計(jì)劃，把員工送去培訓(xùn)，讓他們學(xué)習(xí)很多模式，很多的組織知識(shí)，這是很重要的，但這只是一個(gè)起點(diǎn)。甚至可以說(shuō)，他們即便對(duì)系統(tǒng)思考有一些理解，也并不意味著這個(gè)組織里就有了系統(tǒng)思考。因?yàn)槿绻�你的培�?xùn)計(jì)劃不是基于你的工作背景，沒(méi)有考慮到你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品以及你的公司面臨的一些實(shí)際問(wèn)題，你依然不屬于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

　　建立學(xué)習(xí)型組織沒(méi)有所謂的靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，公司管理不是要去建立靜態(tài)的模型，而是要在實(shí)踐中找到最佳模式。過(guò)去幾十年來(lái)，多少我們認(rèn)為很“標(biāo)準(zhǔn)”的公司倒下了。公司都是從小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，關(guān)鍵是否能夠有不斷學(xué)習(xí)、不斷超越和不斷完善的心態(tài)。其實(shí)，越是小的公司，越是在成長(zhǎng)中的公司，越適合建立學(xué)習(xí)型組織。

　　在一個(gè)現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)是最有權(quán)力的。過(guò)去我們認(rèn)為企業(yè)界在社會(huì)中最重要的功能是創(chuàng)造財(cái)富，可是對(duì)我來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造財(cái)富不是企業(yè)成立的原因，而是企業(yè)發(fā)展的結(jié)果。我認(rèn)為企業(yè)最重要的功能是創(chuàng)新，包括科技的創(chuàng)新。

　　東方文化的第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，是把生命與世界視為過(guò)程的觀念。生命是一種不斷演變的過(guò)程，相對(duì)地，西方文化傾向強(qiáng)調(diào)事物的成就。第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)，東方文化比較關(guān)注群體取向，注重家庭、宗族與社會(huì)意識(shí)。但發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的條件中，有些地方其實(shí)是需要相當(dāng)程度的個(gè)人主義，像愿景的形成，需要從個(gè)人的堅(jiān)定信念開(kāi)始，才能發(fā)展成為共同愿景。高度集體化的文化，便很難產(chǎn)生共同愿景，因?yàn)橥�往�?huì)把某人自己的愿景，加諸于所有人身上。

　　(本文根據(jù)彼得.圣吉在中國(guó)的演講整理)

　　(3)學(xué)習(xí)力：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之根

　　學(xué)習(xí)型組織的真諦

　　我們?cè)S多人一看到“學(xué)習(xí)型組織”理論，就以為是談?wù)搶W(xué)習(xí)意識(shí)和方法的理論，是在告訴大家如何學(xué)習(xí)的。不錯(cuò)，學(xué)習(xí)型組織理論當(dāng)然是講學(xué)習(xí)，但更重要的是，它是當(dāng)今世界最前沿的管理理論。

　　今天的世界已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，21世紀(jì)知識(shí)更新的速度像磁浮列車(chē)一般，風(fēng)馳電掣。新的管理理論平均8個(gè)月就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)，但是一百年以來(lái)真正對(duì)人類(lèi)產(chǎn)生巨大影響的卻只有35種，如果我們把這35種按時(shí)間排序，“學(xué)習(xí)型組織理論”和“企業(yè)再造理論”是最前沿的兩大管理理論。美國(guó)現(xiàn)在排名最前的25家企業(yè)中就有80%正在運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織理論管理自己的企業(yè)，像大家熟悉的杜邦、英特爾、蘋(píng)果電腦、福特汽車(chē)、GE公司，包括摩托羅拉等都在運(yùn)用這一最前沿的理論管理自己的企業(yè)。世界著名的美國(guó)微軟公司, 在創(chuàng)立不到20年的時(shí)間里，其市值曾超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司的資產(chǎn)總和，其總裁比爾·蓋茨連續(xù)多年成為世界首富。麻省理工學(xué)院邁克·科索馬羅教授與加利福尼亞大學(xué)查德·賽爾比教授合著的《微軟的秘密》一書(shū)中揭露了“微軟成功的七大秘訣”，其中最重要的一條就是：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

　　學(xué)習(xí)型組織還是一個(gè)廣泛的理論。它的管理應(yīng)用大到國(guó)家，小到家庭。因?yàn)閲?guó)家是組織，我們的黨也是組織，政府是組織，學(xué)校是組織，軍隊(duì)是組織，企業(yè)也是組織。因此我們可以用它來(lái)管理各種組織。

　　那么究竟什么是學(xué)習(xí)型組織呢？學(xué)習(xí)型組織的真諦可以用三句話(huà)來(lái)概括：它是具有持續(xù)增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力的組織；是能讓組織成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織；是能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量的組織。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)

　　當(dāng)今世界所有企業(yè)不論遵循什么理論進(jìn)行管理，都可以分為等級(jí)權(quán)力控制型和非等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)(學(xué)習(xí)型企業(yè))。前者以等級(jí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)制度加控制使人更勤奮地工作；而后者以共同愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)激勵(lì)，使人更聰明地工作。以企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心。

　　所謂學(xué)習(xí)力，是由三個(gè)基本要素組成：學(xué)習(xí)的動(dòng)力、毅力、能力。學(xué)習(xí)的動(dòng)力源自人生的目標(biāo)；毅力源自學(xué)習(xí)者的意志；能力則來(lái)源于學(xué)習(xí)者掌握的知識(shí)、培訓(xùn)及其在實(shí)踐中的運(yùn)用。

　　我們常說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，但今天學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們，這個(gè)概念已經(jīng)不夠。為什么這么說(shuō)，我們可以打個(gè)比方，甲方有高級(jí)人才100名，而乙方有高級(jí)人才200名，是不是乙方一定能戰(zhàn)勝甲方呢？學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們不一定，如果甲方每個(gè)人的學(xué)習(xí)力都很強(qiáng)，那么用不了多久，不是人才的會(huì)變成人才，是人才的會(huì)變成高級(jí)人才，是高級(jí)人才的會(huì)有更大的創(chuàng)造力。而乙方雖然有高級(jí)人才200名，但是如果沒(méi)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，也就沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)的能力。據(jù)專(zhuān)家們分析，一個(gè)大學(xué)生四年學(xué)習(xí)的知識(shí)在他畢業(yè)的那一天50%已經(jīng)老化。十年后，他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基本老化。醫(yī)學(xué)界有一個(gè)理念:“五年一個(gè)周期”，即醫(yī)生五年不學(xué)習(xí)，處方都不敢開(kāi)。所以，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在一項(xiàng)對(duì)比分析中，有人以1994年到1997年連續(xù)4年入圍“世界500強(qiáng)”的前十名企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與等級(jí)權(quán)力控制型分別排序。結(jié)果學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名4年利潤(rùn)之和為717.953億美元，銷(xiāo)售利潤(rùn)率是4.25%;等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)前3名4年利潤(rùn)之和為20.561億美元，銷(xiāo)售利潤(rùn)率僅為0.11%。不論利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)還是銷(xiāo)售利潤(rùn)率，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)都高出30多倍。美國(guó)麻省理工學(xué)院學(xué)者指出: 成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。

　　在1999年世界管理大會(huì)上有位學(xué)者提出了一個(gè)樹(shù)根理論，他把企業(yè)比作一棵大樹(shù)，樹(shù)上果實(shí)累累，有很多好的產(chǎn)品、好的成果，有很大的產(chǎn)值和豐厚的利潤(rùn)。這時(shí)很可能許多人都陶醉了，沾沾自喜，卻沒(méi)有人看看這棵樹(shù)的根怎么樣。根是什么？就是學(xué)習(xí)力，這才真正是一個(gè)企業(yè)的生命力之根，競(jìng)爭(zhēng)力之根。如果大樹(shù)的根爛了，那么眼前再好的美景也將是曇花一現(xiàn)，很快會(huì)煙消云散的。因此，一個(gè)企業(yè)短暫的輝煌并不能說(shuō)明其有足以致勝的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有具備很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力才能具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在以后可能遭遇的種種風(fēng)雨中挺立不倒、茁壯成長(zhǎng)。

　　英特爾總裁格魯夫說(shuō)：在這個(gè)快速變化的環(huán)境中，面對(duì)這么多強(qiáng)勁的對(duì)手，為什么我們始終能保持這樣的競(jìng)爭(zhēng)力？因?yàn)槲覀兦宄�地意識(shí)到當(dāng)今世界唯一不變的只有一個(gè)——變化。所以當(dāng)今世界企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是學(xué)習(xí)速度的競(jìng)爭(zhēng)。我們要想有持久的競(jìng)爭(zhēng)力，唯一的辦法就是比別人學(xué)得更快。學(xué)習(xí)型組織理論中有個(gè)重要的公式就是L≥C( L：學(xué)習(xí)速度，C：變化速度)，只有讓我們的學(xué)習(xí)速度大于至少等于變化速度時(shí)才能適應(yīng)快速發(fā)展的今天，并且取得成功。反之，如果當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的變革速度小于外部變革速度的時(shí)候，那只有一個(gè)結(jié)果，就是“死亡”。所以不是說(shuō)我們改革了就能取勝，如果速度慢了同樣會(huì)輸?shù)簟Ｒ虼藢W(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)型組織中一個(gè)很重要的理念。

　　發(fā)揮員工潛能的四大理念

　　學(xué)習(xí)型組織還是一個(gè)強(qiáng)調(diào)讓全體員工在工作中活出生命意義的組織。只有充分發(fā)揮員工的潛能，這樣的組織才有活力。因此作為管理者在考慮企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也要考慮員工的全面發(fā)展。那么如何才能讓我們?cè)诠ぷ髦畜w會(huì)到生命的意義，學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)四大理念。

　　理念一：感恩

　　所謂學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是這樣的一個(gè)組織：作為員工要懂得對(duì)組織的感恩，感謝組織培養(yǎng)了我，感謝組織為我提供了生存發(fā)展的平臺(tái)；同樣作為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，也要懂得事業(yè)所以能取得這樣的成就，員工做出了很大的貢獻(xiàn)，所以，也應(yīng)懂得向自己的部下和員工感恩。只有當(dāng)我們大家都生活在這樣一個(gè)互相懂得感恩的組織中，每個(gè)組織成員才能真正感悟到工作的生命意義。

　　理念二：善念

　　如果你想持續(xù)輝煌的發(fā)展，那么你永遠(yuǎn)要保持一個(gè)積極的心態(tài)，始終以善良積極的心態(tài)去思考問(wèn)題、去看待世界。成功學(xué)家拿破侖·希爾說(shuō)，我送給你一個(gè)隱形護(hù)身符，就是“PMA”,翻譯成中文就是“積極心態(tài)”，不論事業(yè)在順利的時(shí)候還是遇到挫折的時(shí)候，永遠(yuǎn)要保持積極的心態(tài)，這樣事業(yè)才能不斷地走向高峰。許多情況下，兩個(gè)人的學(xué)歷、經(jīng)歷相差并不大，為什么有的人成功，有的人失敗，根本的差異往往只是一點(diǎn)，心態(tài)不一樣。消極心態(tài)者一定失敗，積極心態(tài)者才可能走向成功。學(xué)習(xí)型組織理論還提醒我們:一個(gè)人要成功必須學(xué)會(huì)：對(duì)人要懂得感恩;對(duì)事要懂得盡心;對(duì)物要懂得珍惜;對(duì)己要懂得克制。

　　理念三：包容

　　學(xué)習(xí)型組織有兩句話(huà)，第一句“一個(gè)一輩子不犯錯(cuò)誤的員工不是好員工”。當(dāng)然，這個(gè)錯(cuò)誤不是指品德方面的錯(cuò)誤，而是指為了企業(yè)的發(fā)展，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)造成的失誤。第二句話(huà)“一個(gè)第二次重犯同樣錯(cuò)誤的員工也不是好員工”，為什么你總犯低級(jí)的錯(cuò)誤。何等辯證！

　　我們的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作都非常的認(rèn)真負(fù)責(zé)，都追求完美，容不得部下半點(diǎn)的失誤。而要真正做到完美就必須不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新就有可能會(huì)失敗。所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要學(xué)會(huì)包容。只有懂得了包容，別人才敢創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，企業(yè)才能走向高處。

　　理念四：快樂(lè)

　　快樂(lè)管理已經(jīng)成為當(dāng)今的一項(xiàng)重要的管理理論，并且也已經(jīng)成為我們事業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。管理專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今同樣的市場(chǎng)條件下，為什么百事可樂(lè)公司的市值在不斷上升，而可口可樂(lè)公司的市值恰在不斷下降，百事可樂(lè)致勝的一個(gè)重要原因就是“快樂(lè)管理”。不久前專(zhuān)家們?cè)趯?duì)北京、上海、廣州三大城市的“快樂(lè)指數(shù)”做調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，在不快樂(lè)的人們中，因?yàn)楣ぷ鞫�不快�?lè)的占61.8%。因此值得我們好好思考一下,如何讓員工快樂(lè)的工作，已經(jīng)是個(gè)管理中的重要問(wèn)題。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)：快樂(lè)工作、快樂(lè)學(xué)習(xí)、快樂(lè)生活、快樂(lè)人生。

　　學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)目的只有一個(gè)：就是為了創(chuàng)造，創(chuàng)造美好的生活、美好的事業(yè)、美好的人生、美好的世界。彼得.圣吉說(shuō)：究竟什么是學(xué)習(xí)型組織？用兩個(gè)字回答就是“創(chuàng)造”；用四個(gè)字回答就是“持續(xù)創(chuàng)造”。可見(jiàn)創(chuàng)造是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。想成功，就必須把“創(chuàng)造”作為主旋律。

　　世界上沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，有的只是疲軟的心態(tài)導(dǎo)致的疲軟的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要想緊跟時(shí)代的腳步，要想成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者，就必須不斷提高企業(yè)的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力，努力把自己的組織修煉成學(xué)習(xí)型組織，相信這樣的企業(yè)必然會(huì)贏得廣闊的市場(chǎng)，必然會(huì)獲得成功！

　　(4)邁向?qū)W習(xí)型組織的“十大步驟”

　　彼得·柯萊恩和伯納德·桑德斯已經(jīng)使學(xué)習(xí)型組織變得不再神秘，他們把抽象的概念演繹成實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　在他們所著的《邁向?qū)W習(xí)型組織的十個(gè)步驟》中，做了一個(gè)非常必要的嘗試，它賦予學(xué)習(xí)型組織這個(gè)十年以來(lái)最令人興奮的管理概念以生命的活力。

　　具體地說(shuō)，他們明確了學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展具有的十個(gè)步驟：

　　一、評(píng)估組織的學(xué)習(xí)文化

　　要建立學(xué)習(xí)型組織首需評(píng)估組織本身的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個(gè)要項(xiàng)，作為評(píng)估組織學(xué)習(xí)文化的依據(jù)，其中有六項(xiàng)要點(diǎn)極具意義，分別為：在組織中有正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)計(jì)劃鼓舞成員彼此分享學(xué)習(xí)成果; 組織能為解決問(wèn)題與學(xué)習(xí)而計(jì)劃; 組織的每一個(gè)層級(jí)中學(xué)習(xí)是被期望且受鼓舞的; 人們對(duì)于組織懷有遠(yuǎn)景并且能去適應(yīng)工作形態(tài); 組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者; 了解自己與他們的學(xué)習(xí)形態(tài)籍以促進(jìn)溝通和組織的學(xué)習(xí)。

　　二、增進(jìn)組織的積極性

　　當(dāng)我們用高壓與逼近的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)組織時(shí)，通常所帶來(lái)的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏�與和藹的態(tài)度去對(duì)待成員，則組織將會(huì)展現(xiàn)出其開(kāi)放性與協(xié)調(diào)性。

　　三、在工作場(chǎng)所能安然地思考

　　安全是人類(lèi)基本的需求，同時(shí)亦為個(gè)人與組織在每個(gè)成長(zhǎng)與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng)造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境需具備三項(xiàng)必要備件:

　　共識(shí)的結(jié)構(gòu):組織能建立起一個(gè)完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開(kāi)具影響力的行動(dòng)。

　　教育:促進(jìn)成員接受教育，并且支持他們的問(wèn)題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。

　　解決問(wèn)題的能力:將解決問(wèn)題當(dāng)作是一種生活方式。

　　四、獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)

　　每一項(xiàng)新的危機(jī)都是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈�機(jī)是進(jìn)步與成功的原料。在組織中建立冒險(xiǎn)的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

　　五、協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源

　　組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評(píng)價(jià)，以深入反思其本身的各項(xiàng)能力與專(zhuān)長(zhǎng)，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長(zhǎng)的目的。

　　六、運(yùn)用學(xué)習(xí)能力到工作上

　　在工作場(chǎng)所中，成功的學(xué)習(xí)具有三種特質(zhì)：學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合；學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性；學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

　　七、描繪組織的遠(yuǎn)景

　　在組織中需能清楚的描繪出其未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)景，以作為成員共同努力的方向與目標(biāo)。而組織的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

　　八、將組織的遠(yuǎn)景溶入生活

　　學(xué)習(xí)型組織深受行動(dòng)理論的影響，強(qiáng)調(diào)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并進(jìn)一步深入整個(gè)生活中。

　　九、連結(jié)系統(tǒng)

　　學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認(rèn)為組織可朝歷史記憶、目標(biāo)、規(guī)則、繼續(xù)進(jìn)步、反饋、組織中的人員行為等六個(gè)方向建立其系統(tǒng)理論。

　　十、明示組織未來(lái)努力的方向

　　將上述所有的步驟放在一起徹底實(shí)行，并接受任何挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)對(duì)于組織未來(lái)的發(fā)展有明確的方向。

　　經(jīng)由上述的探討，可以發(fā)現(xiàn)若要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織，則在組織中至少需建立起“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的觀念與作法。

　　(5)學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的“泛虛”與對(duì)策

　　目前，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮遍及大江南北、長(zhǎng)城內(nèi)外，涌現(xiàn)出了諸如“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型社區(qū)”、“學(xué)習(xí)型家庭”、“學(xué)習(xí)型城市”、“學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)”等名詞，一時(shí)間呈現(xiàn)出一派“亂花漸欲迷人眼”的繁榮景象。

　　然而，繁榮與泡沫之間的距離可能只有一線(xiàn)之遙。在一片“大好”形勢(shì)之下，筆者認(rèn)為，在當(dāng)前學(xué)習(xí)型組織研究與實(shí)踐中出現(xiàn)了“泛虛”的態(tài)勢(shì)以及諸多不良傾向，尤其在實(shí)踐領(lǐng)域面臨重重挑戰(zhàn)。如果不能應(yīng)對(duì)或克服這些挑戰(zhàn)，對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的健康發(fā)展非常不利。

　　創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐面臨的挑戰(zhàn)

　　當(dāng)前，很多企業(yè)都在實(shí)踐學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，但面臨一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，突出表現(xiàn)在如下四個(gè)方面。

　　認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。很多機(jī)構(gòu)和個(gè)人對(duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)仍然存在諸多誤解與歧義，并由此導(dǎo)致行動(dòng)上的一些錯(cuò)誤傾向。據(jù)筆者觀察，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的常見(jiàn)誤解包括如下七種:

　　第一，不了解學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵與精髓，僅憑字面理解，“望文生義”，把學(xué)習(xí)型組織簡(jiǎn)單理解為加強(qiáng)員工教育與培訓(xùn)。這樣不僅容易使學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作流于形式或停留在表面，也遠(yuǎn)未發(fā)揮學(xué)習(xí)型組織的真正魅力與價(jià)值。而另外一個(gè)極端就是，很多單位把創(chuàng)建活動(dòng)等同于日常工作的“翻版”，什么都帶上創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的帽子或標(biāo)簽，形成“泛化”的態(tài)勢(shì)。

　　第二，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)作“另外一項(xiàng)工作”，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，各級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不參與，而只是讓工會(huì)、黨委、人力資源部或行政管理部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。這樣容易導(dǎo)致學(xué)習(xí)型組織脫離實(shí)際，形成“虛化”的態(tài)勢(shì)，不利于促進(jìn)組織的創(chuàng)新與深層次變革。

　　第三，把學(xué)習(xí)型組織等同于“五項(xiàng)修煉”。由于學(xué)習(xí)型組織理念在中國(guó)的傳播，主要是伴隨著《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》這本書(shū)，很多人自然產(chǎn)生這樣的誤解。但實(shí)際上，學(xué)習(xí)型組織理論已經(jīng)發(fā)展出許多研究與應(yīng)用成果，“五項(xiàng)修煉”只是其中一個(gè)典型代表而已。

　　第四，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織僅僅是理念或理論，屬于精神或思想意識(shí)的范疇。實(shí)際上，學(xué)習(xí)型組織在近20多年的發(fā)展中，已經(jīng)開(kāi)發(fā)出諸多實(shí)用、有效的應(yīng)用指南、工具與方法。不僅成為組織發(fā)展的核心，而且對(duì)戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、企業(yè)文化、知識(shí)管理等職能領(lǐng)域具有顯著的促進(jìn)作用。

　　第五，把創(chuàng)建活動(dòng)等同于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的一項(xiàng)政治任務(wù)或母公司的硬性要求，沒(méi)有發(fā)自?xún)?nèi)心地理解學(xué)習(xí)型組織對(duì)于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值和戰(zhàn)略意義，從而將其內(nèi)化為全體員工真心認(rèn)同的共同目標(biāo)和內(nèi)在需求，時(shí)間一長(zhǎng)，將蛻化為形式主義。

　　第六，把創(chuàng)建活動(dòng)等同于一個(gè)階段性的項(xiàng)目和線(xiàn)性過(guò)程，像“搞運(yùn)動(dòng)”一樣，簡(jiǎn)單劃分幾個(gè)階段，而不是將創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織視為一個(gè)持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革的過(guò)程。

　　第七，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)“模式化”或“臉譜化”。每個(gè)組織都是獨(dú)一無(wú)二的，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織也不存在固定的模式或路徑，而制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更需要精心籌劃，不能僅僅關(guān)注于表象或形式。

　　開(kāi)局上的失利。由于存在上述諸多認(rèn)識(shí)上的誤解或歧義，很多企業(yè)在開(kāi)始創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的起步階段，往往無(wú)法找到有效的切入點(diǎn)，也缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致很多企業(yè)在起步階段“開(kāi)局不利”，沒(méi)有避開(kāi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的誤區(qū)與陷阱。其結(jié)果是，要么停留于表面，要么流于形式，要么在開(kāi)始取得一定成效后停滯不前。

　　不知如何深入。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的第三重挑戰(zhàn)是“起步容易深化難”，不知如何深化學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，或缺乏有效指導(dǎo)。很多企業(yè)陷入“摘低處的果子”的困境，即把那些容易做的事情都干完了，而沒(méi)有觸動(dòng)組織深層次的變革。一旦想要深入，不僅發(fā)現(xiàn)難度巨大，而且需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能見(jiàn)到成效，因此止步不前。

　　不知如何評(píng)價(jià)。基于筆者的研究，筆者曾將學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)稱(chēng)為“世界級(jí)難題”。事實(shí)上，包括彼得·圣吉、南希·迪克遜(Nancy Dixon)、大衛(wèi)·加爾文(David Garvin)等在內(nèi)的很多學(xué)者，都認(rèn)為評(píng)價(jià)幾乎是不可能的。然而，從實(shí)踐角度看，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，評(píng)價(jià)是非常重要的，也是必需的——由此衍生出各種機(jī)構(gòu)或個(gè)人推出的形形色色的學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，僅筆者的粗略統(tǒng)計(jì)就有數(shù)十種之多。但不幸的是，相當(dāng)多的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅邏輯混亂，設(shè)計(jì)殘缺不全，選取的測(cè)量緯度與指標(biāo)也多流于形式或表面，有的幾乎不具有操作性，或者根本不能反應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的精髓與內(nèi)涵。在這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)“指導(dǎo)”下，不僅嚴(yán)重誤導(dǎo)了企業(yè)及其下屬單位自主創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的努力方向，而且在一定程度上助長(zhǎng)了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織“臉譜化”傾向，也背離了學(xué)習(xí)型組織的真諦。如何解決學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià)問(wèn)題，對(duì)很多企業(yè)與實(shí)踐者來(lái)說(shuō)是個(gè)重大的挑戰(zhàn)。

　　深化學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的對(duì)策分析

　　為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該“多管齊下”，多方合作，勤于學(xué)習(xí)，深入研究，認(rèn)真實(shí)踐。

　　加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹(shù)立正確的認(rèn)識(shí)。有效的行動(dòng)源自正確的認(rèn)知。為了應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)研究與學(xué)習(xí)，使全體員工均能正確理解學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)與內(nèi)涵，明確其價(jià)值與行動(dòng)策略，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者更要樹(shù)立正確的觀念、態(tài)度，發(fā)揮卓越領(lǐng)導(dǎo)力，既高瞻遠(yuǎn)矚，又腳踏實(shí)地，并要正確認(rèn)識(shí)與處理如下五方面的辨證關(guān)系：

　　既充分認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)型組織的價(jià)值和功效，及其一定的理想化色彩，又要看到學(xué)習(xí)是組織一項(xiàng)基本職能，學(xué)習(xí)型組織不是對(duì)其他組織管理理論和功能的替代，而是相互補(bǔ)充和增強(qiáng)。

　　既要將學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建融入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理實(shí)踐之中，又不能將其庸俗化、泛化和虛化，而應(yīng)將它融入組織的日常實(shí)踐。

　　既要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，又不能陷入不可知論，無(wú)所作為。在實(shí)踐中，需要整體規(guī)劃、分步實(shí)施;可以從組織面臨的最大問(wèn)題入手，爭(zhēng)取落到實(shí)處，有重點(diǎn)地突破;同時(shí)，要看到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)生態(tài)化的生成與演進(jìn)過(guò)程，需要周密組織、持續(xù)推進(jìn)。

　　既要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織需要付出長(zhǎng)期艱巨的努力，又不能忽略階段性里程碑和成果。長(zhǎng)期的創(chuàng)新與應(yīng)變能力是學(xué)習(xí)型組織的根本特征，但短期的利潤(rùn)率、生產(chǎn)率等指標(biāo)也需兼顧。

　　既不能盲目崇洋、照搬照抄，又不能閉門(mén)造車(chē)、低層次創(chuàng)造。要兼顧差異，大膽借鑒創(chuàng)新，中西合璧，靈活應(yīng)用，與時(shí)俱進(jìn)。

　　掌握工具與方法，提高行動(dòng)的效能。在理念普及的同時(shí)，深入研究并掌握工具、方法及其應(yīng)用。正如《荀子》所言，“君子性非異也，善假于物也。”根植于學(xué)習(xí)型組織理論體系脈絡(luò)而開(kāi)發(fā)的方法和工具，不僅可以在理論與實(shí)踐之間搭起橋梁，而且可以極大地提高行動(dòng)的效能。自2003年開(kāi)始，筆者與一些學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐者一起研究，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了以“五項(xiàng)修煉”和“組織學(xué)習(xí)”為核心的一系列實(shí)用的工具與方法，如系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)促動(dòng)、改善心智模式與創(chuàng)新思維、知識(shí)管理、“組織學(xué)習(xí)方法樹(shù)”等。上述工具與方法在多家企業(yè)中的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)表明，這對(duì)于學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建工作的“落地”與深化具有重要的作用。

　　實(shí)踐整合應(yīng)用，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織“落地”。傳統(tǒng)上，人們?cè)趧?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，首先采取的措施就是進(jìn)行理念宣導(dǎo)，大量進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織或“第五項(xiàng)修煉”等理念的培訓(xùn)。不可否認(rèn)，很多企業(yè)或個(gè)人僅僅因?yàn)榻邮芰藢W(xué)習(xí)型組織相關(guān)的理念，就發(fā)生了顯著變化。然而，這遠(yuǎn)未發(fā)揮學(xué)習(xí)型組織的魅力。很多企業(yè)在進(jìn)行了廣泛而深入的理念培訓(xùn)之后，仍然不知道如何在實(shí)際工作中應(yīng)用學(xué)習(xí)型組織的理念，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，實(shí)際的深層次的組織學(xué)習(xí)與變革并未發(fā)生。

　　因此，筆者認(rèn)為，要深化學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，需要結(jié)合組織緊急且重要的問(wèn)題，找到切入點(diǎn)，將學(xué)習(xí)型組織的理念、工具與方法應(yīng)用于實(shí)踐，與組織實(shí)際工作整合起來(lái)。只有走到這一步，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建才能深入而持久，成效才能更大。無(wú)論是國(guó)際上的案例，還是中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的案例，都已經(jīng)可以證明這一點(diǎn)。

　　多方合作，倡導(dǎo)原創(chuàng)性研究。從系統(tǒng)的角度來(lái)分析，學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)的快速發(fā)展和遇到各種挑戰(zhàn)并不是偶然的，而是受到政府、企業(yè)、咨詢(xún)/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、出版/傳媒機(jī)構(gòu)、大學(xué)/研究機(jī)構(gòu)五個(gè)方面驅(qū)動(dòng)力量的相互作用和影響。上述五方面要素相互影響、動(dòng)態(tài)發(fā)展、協(xié)同進(jìn)化，構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，筆者將其稱(chēng)為“中國(guó)學(xué)習(xí)型組織生態(tài)系統(tǒng)”。

　　按照系統(tǒng)思考“結(jié)構(gòu)影響行為”的基本原理，上述五方面力量的大力推動(dòng)與迅速進(jìn)步，是學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)快速發(fā)展的重要原因；其不成熟或內(nèi)生的限制因素與缺陷，也導(dǎo)致學(xué)習(xí)型組織在中國(guó)的實(shí)踐面臨重重挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了“泛虛”等不良傾向。要想成功應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，讓學(xué)習(xí)型組織真正健康、快速、可持續(xù)發(fā)展，需要精心培育或改善這個(gè)系統(tǒng)，使上述五方面構(gòu)成要素變得更加肥沃、和諧，相互協(xié)調(diào)，共同進(jìn)化。

　　為此，需要多方合作，加強(qiáng)對(duì)學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐問(wèn)題的研發(fā)，探討在中國(guó)的土壤中實(shí)踐學(xué)習(xí)型組織的方法、程序，攻克諸如學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià)等難題。具體而言，筆者建議：

　　第一，政府在大力推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的同時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行正確的定位，使其既發(fā)揮最大功效，又不產(chǎn)生時(shí)弊。筆者認(rèn)為，政府在推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐方面的作用主要包括:

　　(1) 政策引導(dǎo),而不是行政命令;

　　(2) 營(yíng)造適宜的輿論與社會(huì)氛圍;

　　(3) 進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào);

　　(4) 提供支持與服務(wù)。

　　第二，加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織社群網(wǎng)絡(luò)的整合與協(xié)調(diào)，促進(jìn)社群網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外部的知識(shí)傳播、共享以及協(xié)作、新知識(shí)的創(chuàng)造，培養(yǎng)和造就一批有實(shí)力的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)與咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)，并建立行業(yè)協(xié)作聯(lián)盟，加強(qiáng)自律與監(jiān)督，提高整體的服務(wù)能力，約束一些不良行為。

　　第三，加強(qiáng)與出版?zhèn)髅綑C(jī)構(gòu)的合作，通過(guò)政策和輿論的引導(dǎo)，提高出版物的質(zhì)量，避免信息的失真或混亂。

　　第四，加強(qiáng)國(guó)際合作，推動(dòng)對(duì)學(xué)習(xí)型組織的合作研究和本土原創(chuàng)性探索。

　　總之，筆者呼吁所有關(guān)注學(xué)習(xí)型組織的單位和人士，能夠積極行動(dòng)起來(lái)，拒絕浮躁、認(rèn)真實(shí)踐，讓學(xué)習(xí)型組織真正落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效，并真正促進(jìn)中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，助力中華民族的全面復(fù)興，促進(jìn)中國(guó)乃至全球的全面和諧與可持續(xù)發(fā)展。