文/陳春花(華南理工大學教授 博士生導師)

　　真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質，而予反之是規模和業績排名

　　央視這一次的《對話》節目“冠軍來自中國”給了我們很好的視角，借助于這些成功的企業和企業家的對話，使得我們開始審視什么樣的企業才能稱之為真正的冠軍。早在10年前我就夢想找到這樣的企業，在2004年的時候我把這樣的企業稱為“行業先鋒”，之所以沒有稱之為冠軍企業，因為我覺得真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質，正如這些嘉賓所談論的話題一樣，我們常常會為是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？等等這些問題在糾纏和搖擺，也許每一個企業都有具體的情況，每一個時間都有機會和挑戰，每一個行業都有自己的特性，所以應該答案也是多解的，如果是這樣的結果我想對于成長中的中國企業而言沒有任何的意義。

　　多年來我一直關注那些無論市場如何變化，行情如何起伏，時間如何推移，地域如何差異都能夠推進自己前進的企業，我曾經把這些企業稱之為“鷹企”，我也不斷的尋找他們之間共同的東西，之后我發現他們具有八個方面的共性。

　　持續的成長性

　　企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準。保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。

　　冠軍企業的戰略邏輯是長期的，他們會以顧客價值為導向并深植其中。對于這樣的企業來說，面對的問題不是專業化和多元化，而是顧客價值取向的判斷。推動專業化微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，成就多元化GE的是“科技造福人類”；但無論專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇。這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰略邏輯。因為事實證明，不是專業化或者多元化取得的成功，而是顧客價值讓他們成為冠軍。

　　創新性

　　創新不僅僅是今天市場環境的條件，更是企業能夠成為冠軍的能力所在。

　　蘋果帶領我們走向計算機時代的時候，星巴克創立了全新的商業渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮。

　　熊彼特認為，創新表現在5個領域：產品，市場，替代材料，商業模式，企業組合。這些創新會依賴于技術、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這5個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真的創新能力。

　　環境的匹配能力

　　企業與環境是互為主體的。企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。

　　IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代，讓它始終保持藍色巨人的領先位置的原因是，它的每一次的變化都是基于環境變化的深刻理解。中國的企業在改革開放的初期也正是深刻理解了環境的特征，通過價格、服務和質量的能力，走出了一條低成本之路。

　　當已經走到21世紀的時候，我們不能夠以為價格具有競爭力，品質有保證，服務優質就能夠成功，今天環境所需要的能力是速度、創新和全球化。而這是大部分中國企業所不具備的。成功的企業，可以在市場競爭加劇，原材料成本加大的時候，調整企業的速度和戰略來適應環境。

　　領導力

　　領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？

　　我并不反對領袖具有天賦的說法，但天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據，我曾經把中國成功的企業領導者們稱為“英雄領袖”。成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。

　　對于“發展自己，發展他人”的優勢，可以這樣理解：帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。英雄領袖并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，他們不刻意表現自己的為人本質，善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。這就是冠軍企業具有的領導能力，所以空降經理也好自己培養也好，最重要的是企業是否是一個為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，如果是這樣的組織，人才自然得到發揮。

　　真正的領導者具備對企業長期發展的使命感，他們注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人(或競爭對手)的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的欲望。

　　共享的價值鏈

　　中國企業擁有今天的成就和地位，確切的講不是憑借企業的能力，而是中國的市場過于寬容和巨大。但是在接下來的20年里，我們需要真正的能力來滿足市場的要求

　　“我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標市場”，“同行是我的競爭對手”這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是沒有看到可以持續存活的企業、忠誠的顧客群體、顧客價值的創新和企業真正的競爭力。

　　因此，我們需要好好的理解：什么才是今天公司的戰略出發點這個問題。我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點。2005年開始我們大部分的企業都感受到了前所未有的壓力，這個壓力就是供應商帶來的，而更多的制造企業發現產業工人竟然很難找到，寶鋼在經歷了2005年的

鐵礦石71%的漲幅之后，又必須面對2006年的19%的漲幅，如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么市場將會淘汰我們。正像

可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變：記住同行不是我們的對手，從某種意義上講它們也是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；我們要始終如一地交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。

　　價值分享的可能性來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解，因此對于公司而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷超越自己，才能夠真正服務目標顧客，也才真正具有競爭力，能夠回到經營的根本目的上，那就是為顧客創造價值。

　　全球化的能力

　　很多企業都在急著解決問題，正如對話中所言，營銷、咨詢、人才、管理，哪一樣是企業最應該抓住的？我的想法是，不要急著解決問題，更應該先回答我們到底要做什么。

　　理解中國市場，必須站在全球化的角度，因為中國市場是全球化的市場；理解中國企業，必須站在全球化的角度，因為中國企業面對的挑戰來自于全球化的企業。

　　這幾年中國的經濟和企業發展神速。2004年我到美國拜訪一些美國的企業時，美國聯合飼料的總裁問我：“為什么美國企業的成長夾角只有幾度，而中國企業的成長夾角超過90度?”我的觀點是，中國企業在快速成長的同時，卻沒有解決好根本的戰略問題，導致成長的速度和倒下的速度一樣快。目前中國企業應該做的，不是急著去追趕世界500強，解決跨國企業正在解決的問題，而應該用全球化的標準，審視自已在戰略上的缺失。如果中國企業能夠深刻理解沃爾瑪的全球

供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，也許會明白什么是全球化的能力。

　　產品力

　　有人問邁克爾·波特，亞洲跨國企業與全球跨國企業有什么不同，他回答說亞洲跨國企業比較關心錢從哪里來和到哪里去；而全球跨國企業比較關心產品從哪里來和給誰用。這句話對我觸動很深。

　　近20年來，中國企業的確成長并取得了成就。80年代初，日本經濟學家小宮隆太郎來到中國考察后宣布一個令人吃驚的觀點：中國沒有企業。20年后，我們終于看到了海爾創造了年1000億銷售額的奇跡。但是從1993年李健熙才以“除了妻兒，一切皆變”為理念開始鑄造品牌之路，10年后的三星卻成為具有108億美元的全球第一電子品牌。20年來海爾也一直在努力，但是無論比之GE，還是三星，似乎都還有很大的距離。

　　我們不得不思考什么樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運，究竟是什么元素讓我們的企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？

　　也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們找到一個關鍵元素，這個元素就是“產品”。產品力才是企業的生命力。

　　對于企業而言，產品即企業進入市場的前提條件，又是企業存活市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，也沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品(服務)。所以能夠帶領企業離開競爭的第一個選擇的方向是：專注于產品生命力。

　　治理結構

　　事實上，當我們回歸到商業運作的理性層面和資本逐利的冷靜態度時，我們應該發現的是：只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。而中國的公司還缺乏理性的董事會，中國公司的董事需要再教育。

　　中國公司的董事不穩定是一種常態。中國大多數公司的董事會都是在股權非均衡的狀態下產生的，即一股獨大，大股東控制。照理來說，其董事會結構應該相對穩定。但事實并非如此，即便是一股獨大的公司，它們的董事會也是很不穩定的，而股權不是造成這種不穩定的主要原因。

　　我認為中國重事會的結構松散的原因主要有三點：一、中國公司的發展歷史比較短，因此形成董事會的時間也比較短，導致中國幾乎沒有合格的董事。近十年來，最熱的管理教育是MBA教育，董事會教育方面還是一片空白，即投資者和決策者培養等教育。中國管理教育十年來一直都是在培育管理層、經營層，但是沒有培育決策層或是董事會。二、中國董事會對于利益與發展的認識是不一致的。比如是要做大還是要做強？是要利益還是要長期的發展？是本地化還是國際化等，中國許多公司的董事會對于這一些十分基本的公司發展的常識，往往沒有達成共識。三、對于控制的理解。中國的董事會常常擔心失控，擔心在董事會內失控，擔心對經理層失控。所以他們一旦發現有危及到自身穩定的因素時，他們就會調整董事會。雖然目前中國公司的董事能力不足，但是董事會卻發揮著非常大的作用，甚至不容許有不同的聲音，這樣的治理結構勢必無法成就一個偉大的公司。

　　以上是我認為冠軍企業所必須的八個特質，只有具備了這樣的特質才能夠稱之為真正的冠軍企業，我希望我們的企業家和管理者可以從這個角度去看問題。