國美并購永樂將如何影響家電流通產業未來的競爭格局?未來的趨勢將會怎樣?

　　文/彭劍鋒

　　國美并購永樂，無論在家電流通行業還是家電制造行業都引起了強烈的震動。并購為什么能夠實現？并購對中國家電流通產業的發展與競爭格局會帶來怎樣的影響和啟示？并購對矛盾尖銳的中國家電廠商關系又會帶來什么樣的影響？未來中國家電流通行業的發展趨勢會是怎樣的？這是業界普遍關注的焦點。

　　大勢所趨：從競爭走向競合

　　全球家電流通產業的發展一般要經過三個階段：在第一個階段，家電專業流通商通過商業模式的創新迅速崛起，搶占店址資源和廠商資源，確立了在經營規模和區域市場上的優勢；在第二個階段，家電流通商通過上市或引入戰略投資者，依靠資本的力量，進一步進行規模的擴張，這一階段家電流通商之間的競爭最為慘烈，并購發生最為頻繁；到了第三個階段，競爭格局相對穩定，廠商博弈力量相對均衡，家電流通商會由對外的規模擴張轉為對內的管理優化與整合，以提升長期的、整體的競爭能力。

　　而中國流通業正進入產業發展的第二個階段，國美并購永樂是產業發展到這一階段的必然結果。與其說是國美并購永樂，不如說是一次合作，從競爭走向競合是大勢所趨。

　　并購對中國企業的啟迪

　　國美并購永樂是中國企業發展史上一件里程碑式的大事件，不僅是對家電流通業和制造業，而且對所有中國企業都將產生深遠的影響。

　　其一：企業的成長有兩種方式，一種是內生積累式的發展，一種是外生資本擴張式的發展。中國企業習慣于通過大量的資源占有與投入獲得積累式的發展，運用資本杠桿進行并購重組對中國的家電流通企業來說是一件比較陌生的事情，從內生積累式發展走向外生資本擴張式的并購，是產業發展到一定階段必然的選擇。國美對永樂的并購對并購雙方帶來的價值是顯而易見的：對國美而言，黃光裕通過這次并購實現了規模上的飛躍，并成功地進入了久攻不下的上海市場，形成了新的規模競爭優勢和新的產業格局；對被購方永樂而言，實現了股東價值，永樂在被并購之前，股價、利潤都呈下降的趨勢，并購時機的選擇和把握是實現永樂股東價值保值增值最好的方式。對黃光裕而言：“吃小虧占了大便宜”；對陳曉而言，失去了企業的控制權，但“偷著樂”(黃光裕語)。

　　其二：黃光裕與陳曉的攜手，意味著中國企業家實現了一次自我超越。中國人一向秉承“寧為雞頭、不為鳳尾”的文化，做人如此，經營企業也是如此。陳曉作為創業型企業家，能夠將親手創辦的企業的控制權讓渡，是需要境界、勇氣和智慧的。

　　當然，并購最終能否成功，還在于黃光裕與陳曉能否在企業的目標追求與戰略思維上真正達成共識，能否彼此欣賞與包容，并實現個性與能力上的互補，奠定企業高層穩定的“陰陽二元結構”，實現新合并企業領導力的提升。同時，兩家企業的人力資源與文化整合的經驗與教訓，也將為中國企業的成長和發展提供有益的借鑒。

　　并購對廠商關系帶來的影響

　　從全球家電廠商關系的內在發展規律來看，一般也要經歷三個發展階段。在產業發展的初期，往往是制造商處于主導地位；然而隨著流通商的快速崛起，廠商之間便進入了惡性博弈階段，在這一階段，廠商之間的矛盾非常尖銳而又錯綜復雜；經過長期的惡性博弈之后，雙方的利益都受到了極度的損害，這時廠商關系便會進入一個相對均衡的發展階段，此時，生產廠商將逐步退出流通領域，專業化分工真正實現。

　　目前中國的家電業廠商正處于第二個發展階段，國美并購永樂后，其話語權進一步增強，廠商關系在短期內可能會進一步惡化，流通商的“占貨占款”的類金融經營模式依然會存在，原有的擠壓制造商利益的盈利模式也不會在短期發生根本變化，渠道的掌控權和商品的定價權依然是博弈的焦點。但是從長期來看，并購是優化廠商關系、使廠商關系進入利益均衡階段的一個加速器。從流通企業的角度看，只有跨越了生存的門檻，才有可能考慮企業持續經營的問題，才有可能變革現有的盈利模式。同時隨著外資新的經營模式的引入，如百思買的“現款現貨”模式將會促使中國家電流通企業經營模式的創新。

　　國美并購永樂后，其市場占有率也只占到15%左右。在流通領域并不能起完全的主導作用。但生產廠商要充分認識到退出流通領域是產業發展的必然選擇，不要一味地沉迷于垂直營銷網絡建設，熱衷于廠商之間的惡性博弈，要及早做出準備和應對。要想在未來的廠商關系中處于相對平等的地位及取得相應的話語權，通過技術與產品創新，形成產品的差異化，提升產品力，對于生產廠商而言是唯一的出路。

　　并購對行業發展的影響

　　其一：依靠資本的力量以并購方式進行企業擴張在未來數年將成為中國家電流通業發展的主旋律。任何一個行業發展到一定階段，必然要出現行業整合。行業整合有兩種方式，一是通過價格戰、資源戰迫使競爭者退出市場；一是通過資本力量并購清理門戶。而前者必定會導致博弈雙方的兩敗俱傷，在家電行業未來發展的幾年中，這種方式仍然會在局部區域、部分企業之間存在，但逐漸會被后一種模式所替代。

　　其二：在企業以并購方式擴張之后，中國流通企業的管理短板將浮出水面。供應鏈管理效率低下、終端客戶服務能力短缺、組織管控失效、人力資源的機制制度滯后、高層領導團隊領導力不足、盈利能力下降等問題將成為這些企業持續做大做強的瓶頸。因此，對中國流通企業而言，規模固然重要，但規模不等于能力，肥胖不等于強壯。在追求規模擴張的同時，更應在內部能力建設與客戶服務能力上下功夫。

　　其三：經營模式的創新成為必然。中國流通企業以搶占店址資源、類金融的“占貨占款”、打價格戰為主要特征的經營模式弊端凸顯，將走到盡頭。隨著流通商資本力量的增強，必然追求經營模式的創新，如現貨現款經營模式的引入、終端客戶服務能力的提升、對客戶資源的有效經營，將成為流通行業整體競爭能力提升的關鍵。

　　黃光裕：整個供應鏈條和消費者之間的利益分配并不是明朗的，大家是在無序的競爭里面。我們合并后有了更多的力量，希望在這塊重新定位，把這個市場做得更加有序。也希望工廠之間有更多的整合，盡快的讓這個行業有序地發展。

　　陳曉：并不是我們兩家企業合并后行業競爭就消除掉了，還會存在一些競爭對手。用雙品牌戰略可以用兩個品牌獲得更多的市場份額，或者說在市場上保持更強的工作性。同時雙品牌還保證合并企業的內部有一種競爭機制，使我們整體團隊充滿活力。