成功模式一定會過時，到達“勝利極限點”后須尋找其他發展途徑

　　文/盧強

　　在軍事上有一種“勝利極限點”的說法，那些連續打勝仗的軍隊，如果一味擴大戰爭、窮兵黷武，不適時地停下來消化勝利成果，最后會由于越過了“勝利極限點”而導致崩潰。古往今來，許多帝國快速崛起、又快速衰敗就是因為不自覺地越過“勝利極限點”。

　　在商業上，同樣存在“勝利極限點”。格蘭仕模式創造了格蘭仕歷史上最輝煌的一章，格蘭仕模式的成功有其賴以成功的歷史條件；當條件發生變化時，這種模式就會到達“勝利極限點”。

　　格蘭仕模式的形成和成功源于一個成功的創意：把歐美等國的微波爐生產線搬到中國來，由格蘭仕以更低的成本為他們做OEM；同時，格蘭仕也用這些生產線制造自有品牌的微波爐。

　　利用本地廉價的土地和勞動力成本，利用幾乎免費得來的國際先進的生產線，以7天×24小時的利用效率，以國外貼牌和國內銷售兩個市場的產銷量累加的規模經濟性，格蘭仕無論在國際市場、還是在國內市場都擁有了低成本優勢。

　　當格蘭仕以“摧毀產業投資價值”的剛性價格戰來釋放低成本優勢時，“格蘭仕模式”的威力就發揮到了極限，正在做微波爐的競爭對手紛紛出局，尚未做微波爐的潛在競爭對手在“剛性價格戰”的威懾下，基本打消了進入微波爐市場的念頭。格蘭仕在國內市場獲得了70%的市場份額，在國際市場也獲得了40%的市場份額。一時間，格蘭仕與微波爐似乎劃了等號，格蘭仕進入了全盛時期。

　　格蘭仕模式的局限性

　　格蘭仕模式最本質的成就在于創造性的、構建低成本優勢的方法。格蘭仕模式內容簡明，競爭優勢突出，但是格蘭仕卻沒有更進一步去完善自我的其他能力，而只是一味地依靠低成本和價格戰。

　　剛性的價格戰固然打擊了競爭對手，為格蘭仕贏得了安全的經營地位，讓消費者得到了實惠，但同時也將格蘭仕這個品牌死死地與“大路貨”捆綁在一起，使格蘭仕很難以品牌的知名度換來品牌溢價，消費者買格蘭仕產品就是要買便宜貨。所以，當格蘭仕嘗試著做其他產品時，它只能做低端產品，雖然它比新行業中的很多競爭對手更有名、更成功。

　　低價格是市場傳播的利器。用低價格為先導，企業不用做廣告，也會變得家喻戶曉，產品也會暢銷。正是由于這個原因，格蘭仕在全盛時期，既極少做廣告，又忽視了對渠道的建設。結果是，格蘭仕在這兩個方面都缺乏運作、管理的能力和人才，也沒有培育出品牌價值和自我控制的銷售渠道。一旦格蘭仕不再擁有低成本優勢，一旦格蘭仕必須選擇其他競爭戰略時，格蘭仕就會陷入被動。

　　在國際市場，低成本優勢有時會成為負擔，因為被打垮的當地企業不甘失敗，如果格蘭仕的市場份額少，他們還會勉強忍受，當格蘭仕的市場份額高到一定程度，格蘭仕就會遭遇“天花板”，因為當地的制造商紛紛以反傾銷來投訴格蘭仕，給格蘭仕造成很大損失。

　　最重要的，格蘭仕模式嚴重依賴低成本勞動力。格蘭仕曾經提出口號“為跨國公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“為格蘭仕做50年苦力”呢？高強度的工作和低廉的報酬，使格蘭仕的技術工人紛紛流失，這種危機由于珠三角“民工荒”的出現而更加惡化。

　　此外，由于格蘭仕產品總體上講處于低端，低端產品對原材料價格非常敏感，而最近幾年鋼材價格的上升，也減少了格蘭仕的盈利空間。

　　格蘭仕也無法復制“格蘭仕模式”

　　格蘭仕在微波爐行業取得了壟斷性的市場份額之后，成長漸趨飽和，格蘭仕急需發展新業務來形成新的戰略驅動力，于是格蘭仕選擇進入空調和小家電行業。但是格蘭仕發現它很難復制自己賴以成功的“格蘭仕模式”。

　　作為行業的后來者和小兄弟，中國低廉的土地和勞動力成本，格蘭仕只能與競爭對手們共享，而無法獨享；在空調和小家電行業，格蘭仕沒有機會故伎重演，把國外的生產線移植到中國來，制造出“輕資產”投入下的規模經濟性；空調和小家電的價格已經大眾化、格蘭仕也不擁有低成本優勢，海爾、格力、美的等企業早已經根深蒂固，格蘭仕作為一個后來者，不可能通過價格戰來清理門戶，形成壟斷性的市場地位；經過多年發展，中國空調業的產能已經高度集中，甚至有點過剩，市場上已有幾個高端品牌獲得了消費者的認可，缺乏品牌底蘊的格蘭仕很難進入高端市場，更不要說撼動海爾、格力的江湖地位。

　　當格蘭仕發現自己無法復制原來的成功模式時，它終于尷尬地發現，過去由于片面依賴格蘭仕模式而導致的內在能力缺失，現在已經成為自己繼續提高的最大障礙。真是“成也模式，敗也模式”。

　　值得一提的是，當格蘭仕無法復制“格蘭仕模式”時，卻另外有些企業在復制“格蘭仕模式”，而且還取得了很好的業績。中山的聚龍集團就是一例。聚龍集團內部分為兩個公司，一個是圣雅倫公司，制造自有品牌的指甲鉗，另外一個是聚龍公司，利用當地低廉成本，專門為國外的指甲鉗企業做OEM，而且聚龍公司也是移植國外企業的指甲鉗生產線。

　　這個案例似乎說明：成功的商業模式，與其說屬于發明這種模式的企業，不如說屬于符合商業模式所依賴的商業環境。

　　“勝利極限點”后，必須轉變商業模式

　　商業史上，但凡能夠稱之為“模式”的經典成功案例，都是發生在一個特定階段和特定市場中，一旦時過境遷，就會被新的模式所替代。

　　索尼模式在歷史上的成功在于它獨有的戰略：針對不同顧客生產不同的電子產品然后高價銷售，強調產品技術的原創性。索尼模式高度依賴設計師的天才而不是有效率的設計和研發管理。但是到了數字技術時代，新技術更新極快，產品開發的重心不是提供新功能和完善細節，而是快速響應市場、快速推出新產品、快速滿足消費者現階段的需求。在新的時代，索尼模式的弱點充分暴露出來，遭遇了“勝利極限點”。而索尼的競爭對手也是世界級的，但是更好地適應了新的商業時代的要求，索尼馬上遭遇了大麻煩。

　　再來看看國美模式。最近幾年國美依靠“國美模式”順風滿蓬，取得了高速發展。但是同其他一切模式一樣，國美模式也有自己的內在的弊端，它的最大缺陷是：贏利全靠入場費。

　　為了讓供應商有信心、為了讓供應商甘愿“上貢”，國美必須快速開店，必須不斷增加市場份額、擴大銷售，增加自己的談判籌碼；經過幾年的快速擴張，國美已經走近“勝利極限點”，國美單店贏利能力普遍下降，這使國美更加依賴入場費來實現贏利，從而加劇了廠商之間的矛盾，從而使國美模式的脆弱逐漸顯現出來。

　　如果被逼到墻角的供應商不再愿意接受國美的盤剝，如果一二級的市場由于飽和而停滯，如果供應商成功在三四級城市這樣的新興市場實現渠道整合，如果將來國家立法禁止入場費(正如美國在60年代所做的那樣)，國美模式將何去何從呢？

　　俞堯昌加入格蘭仕到淡出格蘭仕，伴隨了格蘭仕模式形成、興起和異化的全過程。最近一年來，格蘭仕正在發生各種變化，變化的核心是揚棄格蘭仕模式，構建系統、組織的力量。

　　以格蘭仕空調公司為例，從今年4月1日開始，內部的組織架構開始調整，渠道由過去的代理商模式轉向“立體化分銷模式”——代理商模式＋強勢終端合作模式。格蘭仕空調建立專門的KA部，里面將成立國美科、蘇寧科等，為強勢終端提供一對一的服務。此外，還著手培養一批門店經理，實行銷售渠道的扁平化管理。

　　對于今后的格蘭仕來說，格蘭仕模式只是格蘭仕經營之道中的一個組成部分。一切成功企業必須同時認識到，成功模式一定會過時，你必須尋找其他發展途徑。