這個扛著超出自身承重的快跑駱駝終于被稻草壓死

　　□記者 商思林

　　代表中國房地產大躍進模式，被業界稱為“黑馬”的順馳，終以出讓股權的方式落幕。9月5日，香港上市公司路勁基建與順馳中國簽訂框架協議，將向順馳注入12.8億元人民幣戰略投資，并獲得后者55%股權，此外，路勁基建還將促成順馳獲得兩筆總計5.7億元的短期貸款。

　　順馳中國總裁汪浩介紹，新股東進來后依然會延續順馳的品牌和管理團隊。但不可回避的是，此順馳已經不是孫宏斌當年意氣風發的順馳了。

　　早在2005年，順馳就已顯現頹勢。去年國務院先后出臺新老國八條，順馳重點投資的華東地區

房地產市場步入低迷，其在華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌。隨后，順馳在天津、北京、江蘇等地開發的幾個項目不同程度出現工程進度緩慢、延期交房等嚴重的問題。

　　“2005年下半年，順馳到了一個十分危險的局面。”一位已經離開順馳的員工回憶，順馳部分項目銷售回款不順，加上粗糙管理造成利潤率只有5%左右，面對此前的大量借款，順馳面臨的壓力巨大。

　　2005年初，順馳開始了全面的收縮戰略，把在大擴張時期完全下放到分公司的決策權上收到區域公司和總部，最重要的土地決策權統一收歸總部，并決定不再拿新地。伴隨管理框架調整，順馳裁員20%。2006年3月，孫宏斌重新擔任順馳董事局主席，加快了尋找戰略投資者的步伐。

　　而此前，孫宏斌率領順馳從天津走向全國，以超常規的速度迅速成為地產界一條巨鱷，只用了短短不到兩年的時間。自2003年9月以5.97億元的價格拿下石家莊009號地塊，到2004年4月，順馳先后從石家莊、北京、上海、蘇州、南京、武漢、鄭州、長春、無錫等城市以高價獲得了10多塊土地。2004年，順馳銷售額達到120億元人民幣，超過萬科一躍成為國內老大。到2005年，順馳在全國擁有了42個項目。

　　順馳中國總裁汪浩曾經具體闡釋過順馳的“快”：“買地時推遲首付款時間，拉長后續付款時間；買到地后盡快開工，盡快開盤，盡快回款，也就是說盡量縮短付地款到收房款之間的周期。”

　　2003年11月，順馳在南京獲得土地之后，僅僅7個月就開始銷售，這創下中國地產界的項目運作速度的奇跡。據業內人士介紹，一般在拿地的第二天，順馳就會說服當地政府變更土地出讓金支付方式，往往只需要支付10%左右的首期款就獲得地塊運作權。順馳對于任何一塊看中的土地，都在拿地之前就開始做項目方案，在拿地的第二天報規劃，半年之后就可以上市。正是這一做法，使得其地塊運作周期從行業平均的18個月縮短至半年。

　　而一旦項目產生銷售回款，除繼續支付土地出讓金外，所有的資金由順馳總部調配流向下一個項目。據報道，順馳遍布全國的順馳項目總經理每天晚上10點都要召開電話會議，匯報賬上的資金，以使總部根據最新情況施展“騰挪”絕技。

　　把房地產圈內熟知的資金流游戲玩到極致的順馳，終因快速擴張而到了繃緊的地步。萬科掌門人王石專門對順馳做了詳細研究，他的一個結論是：截至2003年年底，順馳預交地價的資金在人民幣70億元以上，進入2004年第一季度，預付資金規模已經超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行做后盾，按期交付地價款是不可能的。

　　一位前順馳區域公司高層也指出，此時因為宏觀調控的外因和順馳自身管理的粗放，順馳很多項目沒有按原計劃的速度發展，前期房子還在積壓的同時又有很多新項目開工。結果導致資金鏈緊張，沒有足夠的資金保障每一個環節的質量，造成房子質量粗糙，繼而又影響銷售速度，進入一個惡性循環。

　　路勁基建董事局主席單偉豹對媒體表示，順馳目前拖欠的土地費用加上銀行貸款余額，總數高達46億元。

　　同時，國家宏觀調控政策卻日益嚴厲。從2003年121號文件開始，一系列針對土地和金融的宏觀調控逐次展開。以

開發商賴以生存的銀行貸款為例，先是在121號文件中把開發商項目自有資金比例提高到30%，2004年又進一步提高到35%；同時嚴禁土地出讓款貸款。此后的歷次調控，包括新老國八條、國六條，3次上調銀行的存款

準備金，2次加息，數次以窗口文件的形式指導銀行收縮對房地產商的開發貸款。一位開發商老總感慨到：“一招接著一招，看似不緊不慢，但從銀行的融資渠道與兩年前相比已經是天壤之別。”

　　順馳自2003年宏觀調控起開始全國擴張，北京萬年花城副總經理黃璽慶分析，孫宏斌正是提前預測到土地出讓方式的轉變，而選擇不計代價全國高價拿地。但在順馳成為大地主的同時，也埋下巨大風險。宏觀調控政策看似溫和，卻給順馳這個扛著超出自身承重的快跑駱駝放下了最后一根稻草。