天強管理顧問 祝波善

　　央企董事會試點高調起步，如今陷入僵局。

　　回首整個國資改革歷程，可以說進行了相當多的探索，但更多的似乎應是反思：央企董事會試點，在整個國資改革更長遠的時間段中，到底處于什么樣的一個位置？是否又將是虎頭蛇尾，不了了之，整個國資改革中的又一次試錯？

　　央企董事會：不能承受國資改革之重

　　一如當初的海內外公開招聘央企高管，央企董事會試點同樣轟轟烈烈，宣傳效應遠超出其實質意義。外部董事制度是否真的能如國資委所愿，起到防范內部控制、促進公司治理、推進國資改革和解決國資委定位等多重作用，筆者并不看好。

　　首先，缺少合適的外部董事人選。什么樣的人、具備什么資格適合當央企外部董事，有沒有足夠的合適人選，這首先就是個難題。且不說眼下媒體所關心的央企董事試點全部起用退休的國企老總，人夠不夠用的問題，這些老帥是否真正具備外部董事資格還是個問號。可能這些國企老總不少過去曾創造過優秀的經營業績，但他們更多是計劃經濟時代過來的人，理念、思維、管控方式、成功經驗、知識積累等都不可避免的帶有那個時代的痕跡，很難擔負起駕馭國際市場的新使命。另外，處于退休年齡，生理規律決定人們更趨保守和平穩，對于競爭日益激烈、需要快速應變的全球化市場而言，更是難以適應。

　　就民企企業家董事人選而言，我國上規模的民營企業大多是投機或抓住政策機遇發展起來的，雖有一定規模，但還不成熟，常常曇花一現；而一些真正靠實力一步步發展的，規模又還沒積累到一定程度。而專家和經濟學家作為外部董事，早在上市公司那里已經留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名聲。

　　其次，缺少相應的董事制度和公司治理機制。一是缺少信息公開機制，信息不對稱將是外部董事參與重大決策面臨的首要難題；二是缺少權力制衡機制。央企董事會的核心人物——董事長一般都是執行董事，在公司坐班，通常掌握大權，在這種情況下，其他董事往往成了董事長助理或秘書，董事會虛設。沒有了上述機制的保障，獨立董事很難發出獨立的聲音，而“獨立性”是董事制度的“靈魂”所在，沒有了獨立性，外部董事也就只具有形式上的意義。

　　最后，缺少市場化、商業化的環境。事實上，此前中央國有企業并非沒有董事會，但由于在國有企業原框架內，公司治理結構并不能發揮應有的作用，管理體系仍是機關行政化的，帶有計劃經濟的特征，如國企主要領導任命考核仍由組織部決定，董事會難以真正行使人事權。因此，董事制度在現有的經濟轉軌期和國有體制下，到底能發揮多大的作用，還很難說。

　　由上看來，央企董事會運作在中國條件尚不成熟，加上過去也沒有成功的經驗，目前只能作為現代企業制度建設的一個探索。如果把國資改革的全部重擔壓到這一試點上來，大面積鋪開，風險很大，不但可能使國資委騎虎難下，更將可能使國資改革再一次中途流產。

　　顯然，國資委通過押寶董事會，尋求國資改革突破，將使央企董事會承受不堪之重，而國資委自身也難真正得到解脫。那么，當初在絕大多數專家和媒體都基本持否定和懷疑態度的情況下，國資委為何不惜鋌而走險，高調選擇央企董事試點這條路？這是否和國資委對自身的功能定位有關？國資委有沒有思考過，即使董事會試點順利成功，又將如何破解國資改革難題？

　　國資委：戰略定位迷失

　　中央企業董事會試點，是國資委學習新加坡淡馬錫模式的結果。

　　且不說中國沒有合適的職業經理人選，良好的市場法制環境，高效的政府等淡馬錫董事會運作成功的關鍵要素，不具備央企董事試點可行性問題。僅就淡馬錫經營決策的核心原則——能否賺錢這一點來看，國資委效仿淡馬錫模式本身就有失偏頗，與國資委承擔的國資改革目標并不完全一致。

　　2002年底的中共十六大，正式為中國的國有企業改革確立了新的原則和目標：國有資本應“有進有退，有所為有所不為”，除集中在幾個重點領域的國有資本外，其他競爭性領域的國有資本可以考慮退出交由其他非國有經濟去經營。根據十六大中的定位，國有資本的戰略性退出和結構性調整才是國資改革的根本目標，換言之，也是國資改革的主管部門——國資委的使命和工作目標。

　　但事實上，成立三年來，國資委最大的業績是國有資產總值從2003年的3000加到了2005年的 。而如果仔細分析，還會發現，這些資產增加值80%來自基礎壟斷行業。所帶來的問題是：一，壟斷利潤的獲得是全民消耗了成本，國有企業的競爭力并沒有真正增強；二，國企利用壟斷資源與民企競爭，不但有“與民爭利”之嫌，還間接的對民企形成了一種打壓和制約。

　　且不說國有資產保值、增值數量的大小和有效性問題，如果國資委以此作為職能的全部，顯然無力也無心再去重點思考推進國資改革的大問題。那么，國資委為什么要這么做？恐怕與其對自身定位的理解有關。

　　長期以來，國資委是“老板”(出資人)，還是“婆婆”(政府監管機構)，或者“婆婆+老板”，眾說不一。國資委一直在老板與婆婆之間搖擺，在代表國有資產出資人利益時，更像老板，更關注企業的經營運做和資產的保值增值；但在個人待遇和職務安排方面，或者管理央企方面，更像一個婆婆，有時帶有政府行政化色彩。國資委本身定位的雙重性加劇了工作的難度和復雜性，常會在兩種角色轉換時出現偏差——該做婆婆時做了老板，該做老板時做了婆婆。

　　換言之，國資委的定位既是政府機構，又代表國有資產出資人利益。另一方面，既不是真正的老板，也不是真正的婆婆。把握了這二者之間的辨證關系，就不難理解國資委的真正功能和職責。

　　因為是代表國家和政府的出資人，因此，國資委最重要的目標不是像一般的出資人一樣逐利，實現利益最大化，實現企業的保值增值(這點是國資委目前的工作重心)，而應站在國家角度，考慮整個國民經濟長遠的戰略性發展，思考并加快推進國有經濟布局和結構戰略性調整，完善國有資本有進有退、合理流動的機制。前者是微觀的、局部的、戰術性目標，后者才是宏觀的、全局性的、戰略性目標，二者孰輕孰重，國資委還需細掂量。

　　國資委真的不是出資人，如果因忙于央企董事會試點，延誤了整個國有經濟改革進程，給國家及央企發展帶來巨大損失和風險，國資委又能承擔多大的責任呢？

　　國資改革：沒有目標的航線

　　國資委戰略定位的迷失，帶來的直接后果就是國資改革的躑躅不前，成了沒有目標的航線。

　　出臺管理層持股暫行辦法，海內外公開招聘央企高管、央企董事試點，國資改革一路走來，成了新名詞總匯的大躍進運動，最后都不了了之。我們并不懷疑學習新加坡淡馬錫模式能找到解決國資管理問題的工具，但令人憂慮的是，整個國資改革沒有一個明確的目標和計劃表，雖然中央已經明確了國有企業的戰略性和股份多元化改革的大方向，但在哪些國企要退出、怎么退、退到什么程度等這些問題上，國資委一直沒明確。

　　我們過去有不少人批評過俄羅斯的激進式改革，并以對方改革的失誤或失敗來證明我們漸進式改革的正確。但事實上，俄羅斯的國資改革比我們想象的要成功得多，至少它是有長遠目標和規劃的。俄羅斯把所有國有企業劃分成三個部分，可以用三個圓環表示，在最里面的圓里，是劃定必須民營化的國企；最外層的是暫不涉及民營化的國企，中間層則是處于國有向民營過渡期的企業。哪些企業將來朝哪個方向改革發展，一目了然。

　　反觀我們的國資改革，卻成了沒有目標的航線圖。

　　管理學大師亨利明茨伯格說，“中國可以學習西方最好的東西，但不要一味模仿別人的發展模式，可以通過自己的經驗開辟一條自主創新之路”。國資改革急需突破創新。

　　根據中央十六大提出的國資改革精神，完全可以探索對央企的分類改革和管理。可以把央企分為三類：一類是壟斷行業的央企，包括交通運輸、基礎

能源等行業，這些行業與國民經濟發展密切相關，不能簡單用市場化的標準衡量，要求它追求企業利潤最大化，而要考慮到社會綜合成本，對這類企業的管理政府可以考慮行政控制；另一類是市場化程度高的，如

房地產企業等，這類國有企業可以完全放開，適當股權多元化，采取市場化、社會化的方式管理；還有一類是過渡類型的企業，介于上述兩者之間，將來要走向市場，目前還在轉軌時期，暫時不能放開，如鐵路建設企業等，這類企業可以采取措施，逐步放開。事實上，在明確堅定國資改革的大方向、大目標后，我們并不缺少相應的方法。

　　明確目標，才能制定標準；有了標準，才能尋找合適的工具和方法。反觀我國的國資改革，國資委好像一直沉浸在對具體工具、方法的尋求中，而忽略了大的方向和目標，最終陷入為做而做，貽誤了整個國資改革的進程。

　　回頭看眼下的央企董事試點，很可能成為國資改革的又一次試錯。而如果再不走出自己設下的框架，國資委將難有大的舉措和突破。即使國資委有耐心，相信國資改革也不可能永遠這樣無限期地拖延下去。