民企經營的法律之坎

　　隨著中國民營企業的逐漸壯大，市場環境的逐步規范 ，經濟規則日漸完善，民營企業在經營管理上暴露的問題開始增多，其中一些問題直接與現行的法律發生了正面沖突，可以說，民營企業在經營中面臨的法律問題已成為橫亙在他們面前的一道坎。民營企業如何邁過這道坎，將決定他們最終的成敗。

　　民營企業在經營中面臨的法律問題已成為橫亙在他們面前的一道坎，民營企業如何邁

過這道坎，將決定他們最終的成敗

　　文/本刊記者 柯浪

　　觀察那些非正常死亡的民營企業，會發現這樣一個問題，經營的失敗與違背法律規則的行為總是如影隨形，似乎有一種看不見的力量讓這二者緊緊相連。有不勝枚舉的例子來證明這種令人遺憾的結合：例如，德隆的崩塌伴隨的是對唐氏兄弟“操縱股市”和“非法吸收公眾存款”等一系列指控；格林柯爾系的瓦解則是因為其掌門人顧雛軍違反多項

　　中國的民營企業家有著優秀傳統，他們在經營上的天分也在市場上得到了充分的證明，然而，隨著中國民營企業的逐漸壯大，市場環境的逐步規范 ，經濟規則日漸完善，民營企業在經營管理上暴露的問題開始增多，其中一些問題直接與現行的法律發生了正面沖突，可以說，民營企業在經營中面臨的法律問題已成為橫亙在他們面前的一道坎。民營企業如何邁過這道坎，將決定他們最終的成敗。

　　不合時宜的公司治理

　　中國保健品市場曾經有一個響亮的品牌——三株口服液，在鼎盛時期，其銷售額高達80億元，在保健品市場呼風喚雨，無出其右。然而，問題在最輝煌的時刻潛滋暗長，這家在管理上崇尚高度集權的企業，開始患上了一種類似“國企病”的癥狀，為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那么多變化需要填，上面要報，下面就造假。

　　這種癥狀直接反映到了市場上。由于十多萬人、數千個大大小小的指揮部在前線作戰，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最后已疲于奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。因為這些問題，三株經營狀況開始急轉直下。

　　最終常德一老漢服用三株口服液致死事件，成為壓在三株身上的最后一根稻草，三株帝國轟然倒塌。

　　導致三株失敗的原因或許有很多，但最根本的一條，就是其在公司治理結構上出現了嚴重的問題，其過于天真的集權制管理方式沒有使企業形成一個上傳下達的良好環境從而滋生了大量問題，而這些經營上的問題很多都演變成了企業的法律風險，最終導致了三株的敗局。

　　眾所周知，包括三株在內的中國的民營企業，基本都是實行家族式的管理。其實，家族式管理并非問題的關鍵，很多著名企業，如沃爾馬、松下、寶馬等都是家族企業，家族企業的興衰主要在于采取何種公司治理模式。

　　關于公司治理，有很多種定義，吳敬璉先生的定義是比較受認可的一種。他認為，“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。”

　　中國的家族企業一般都采取家族制治理模式，這種模式有很大的缺陷：所有權與經營權合一、排外傾向嚴重、任人唯親以及企業行為短期化等等。在中國市場經濟發展初期的市場環境下，這種模式降低了企業內部管理成本；同時家族成員之間的彼此忠誠，有利于企業利用市場不完善的漏洞來尋求發展。因此，它對民營企業的初期發展起了很大的作用。但是，隨著市場的不斷完善，這種模式在人才資源和知識結構方面的局限性逐漸暴露出來，與現代市場經濟的運行機制背道而馳，使得企業規模難以擴張，甚至被其它競爭對手所擊敗。

　　對于一個逐步做大的企業來說，完全由一個人操縱是非常危險的事情。企業各方面處于企業家個人情感的控制下，完全沒有制度的規范和保證，就無法與現代商業社會接軌，同時也無法被外部的法律社會所接受。

　　顧雛軍被捕了，格林柯爾系就開始分崩離析，唐萬新入獄，德隆系轟然坍塌，導致這種局面出現的一個原因就是，在家長(族)式管理文化下，即使公司從外型上完成了上市公司的基本架構，但其實質卻沒有完成必要的內部治理結構。

　　從德隆到格林柯爾等坍塌的民營企業，反映的另一個共性問題是，民營企業除了企業領袖以外，并沒有更高層級的合法或者核心的管理人。所以，當這些民營企業遇到外部沖擊的時候，企業就會自然解體或者難以為繼。而實際上，在市場環境變化頻率很高的情況下，企業和企業領袖出現危機不可避免。

　　“如果民營企業對公司治理意識長期淡漠、對公司治理規則長期蔑視，終究是要出問題的。”國務院發展研究中心企業所副所長張文魁說。

　　其實，從國外一些著名民營企業的成長路徑中，我們不難發現中國民營企業公司治理的出路。據經濟學家錢德勒研究稱，家族企業演變成經理式企業，可以“使管理層級制本身變成企業持久性、權利和持續成長的源泉”。

　　對中國民營企業來說，形成現代企業治理結構，可以從多方面入手，但以下三個方面將是解決問題的根本之道：第一，要科學地劃分股東(大)會、董事會、監事會、總經理幾個利益主體的權力和責任完善企業內部各利益主體的相互制衡機制。第二，實行企業所有權和經營權的分離。第三，引進戰略投資者。一個優秀的外部戰略投資者可以為民營企業注入新的血液，包括科學的管理技術、先進的企業運作方法、必要的技術和資金等等。更為重要的是它可以改變民營企業的產權現狀，為建立現代企業治理結構奠定基礎。

　　尊重資本市場規則

　　資本運營就是企業將已有資本及可以取得的社會資源進行形態轉變和優化重組，以實現價值最大化的過程。在現代經濟中，無論是大企業還是小企業都離不開資本運作。而民營企業在這方面往往容易走極端：要么缺乏資本意識，輕視資本的力量；要么盲目崇拜資本運作的效果，妄圖一口吃個胖子，這兩種認識都會將企業帶入悲慘的境地。

　　缺乏資本意識而使企業面臨法律風險的現象非常普遍，巨人集團的案例就非常典型。巨人危機爆發后，人民銀行馬上派了一個工作組到珠海調查，看銀行到底損失了多少錢。但檢查的結果讓人大吃一驚——巨人集團居然沒向銀行貸一分錢！到1996年底，巨人大廈項目修建所用的1.6億元。看上去巨人集團似乎很老實，自己硬化了對自身的約束，但這種行為體現了民營企業的一個通病：缺乏現代資本運營理念和技術。這是他們在面臨較大較復雜的投資時，對資本運營的無知，必然引發財務危機乃至法律風險。

　　目前，民營企業對資本市場重要性的認識正在逐漸清晰，他們對資本市場的參與也越來越廣泛，但因此也衍生出了另外一些法律風險。

　　規模較大的民營企業的控制人往往擁有多個企業，他們在資本市場上更容易通過關聯交易，來操縱利益和掩蓋實情。而且大民營企業踐踏公司治理規則，會大面積地造成小股東、債權人、利益相關者的損失和惡劣的社會影響。

　　本來，民企上市，發生了“公眾化”的轉變，就應該意識到，一旦企業實施IPO進行了公開上市，那就要承擔起一個上市公司的基本責任。但在很多民營企業的潛意識中，企業上市只是融資圈錢的一種手段，但企業的經營管理依然按照上市前的老套路來。對于資本市場的本質和規律的輕視，可能形成一系列潛在的法律風險。

　　在中國資本市場，主要表現為兩個方面。

　　一是買殼上市存在的法律風險。由于直接上市的標準對民營企業而言還相對過高，因此我國民營企業上市熱衷于買殼上市。買殼的方式可以使民營企業迅速走上進入資本市場的快車道，同時還可以避免很多財務和稅費方面的“麻煩”。然而世上沒有免費午餐，從實際情況看，目前我國上市公司殼資源大多數“不干凈”，債務或擔保陷阱多，職工安置包袱重，如果買殼方沒有對“殼”公司歷史做出充分的了解，沒有對債權人的索債請求、償還日期和上市公司對外擔保而產生的一些或有負債等債務問題做出充分調查，就會存在債權人通過法律的手段取得上市公司資產或分割買殼方已經取得的股權，民營企業從而失去控制權的風險。如奧園發展因收購誠成文化而卷入近3億元擔保訴訟、6900多萬元的“爛尾工程”及復雜的股東內部矛盾，結果導致公司資產重組計劃被擱置。

　　二是改制的法律風險。改制是企業上市的基礎環節，不僅涉及到公司產權關系和治理結構的調整，而且涉及到各種歷史問題的處理和產業方向的規劃，因此改制必須謹慎、規范、徹底。但由于部分民營企業目前仍然存在“重上市、輕改制”的錯誤觀念，結果導致改制質量還存在一些問題.如股權結構不合理、股權轉讓過于頻繁，公司權屬不清、運作獨立性差、法人治理結構不完善、內控機制不健全、主業不突出、募集資金投向不合理，以及歷史遺留問題未得到妥善處理等。

　　如今，越來越多的中國民營企業把上市的地點選擇在海外資本市場，而新的法律風險也由此衍生。由于對于海外資本市場規則的不了解和不理解，很多著名的中國企業都在法律問題上吃了不小的虧。搜狐、網易、盛大等許多中國民營上市公司，均在海外吃過官司。創維集團董事局主席黃宏生更是因為貪污和挪用公款等罪名被香港高等法院判刑6年。

　　對于黃宏生事件，港財政司長唐英年一語中的：“黃宏生被拘，說明香港是法治社會。”這句話應該足夠警醒眾多希望開拓海外資本市場的民營企業家。

　　國退民進

　　在眾多的“國退民進”案例中，成功者有之，目標落空者亦有之。從目標落空的案例來看，又大體可分為兩類，一類是國家或集體受損型，一類是民營企業受損型。

　　前者的典型表現是內外勾結，低估被并購企業的資產，損害國家或集體利益。最為典型的例子莫過于顧雛軍的格林柯爾系。郎咸平在其著名文章《在“國退民進”盛筵中狂歡的格林柯爾》中指出了顧雛軍的操作手法：當年顧雛軍在“科龍改制”中途，乘著 “國退民進”的東風，帶著自己的神秘資本突然降臨正處于危機之中的科龍，將“新民企”的資本與中國家電企業長期痛苦的產權問題結合：科龍易幟，大股東順德政府套現退出。此后顧駕駛著“資本絞肉機”從

　　“民企參與國企重組”一時成為主流的話語，體制變動突然帶來饕餮盛宴。“顧雛軍利用這些地方政府急于加快國企退出的思路，將收購與改制打包在一起，玩一把雙方互惠互利的雙贏游戲。”郎咸平總結說。這種做法所帶來的法律風險是不言而喻的，最終顧雛軍和格林柯爾系的悲慘命運印證了這一點。

　　而民營企業在國退民進中的另一種法律風險表現為，民營企業在并購公有制企業過程中，由于法治環境、政府行為等方面的因素，不但沒有實現預期的利益目標，反而深陷泥淖，自身難保的情況。

　　國有企業與民營企業聯姻兩者是在不同的背景、環境、企業文化、運作方式下生存，各自遵從不同的游戲規則，二者結合必然會有沖撞。民營企業因為大都是“自己說了算”，在市場運作中往往會有不規范的地方，在與大型國有企業合作后，就不能再沿用以前的手法，包括資金運作等要遵從共同認可的游戲規則。國有企業青睞民營企業靈活的機制，但出現問題卻往往正是這個靈活的機制，所以在合作的過程中加強監管不可忽視。

　　經濟學家茅于軾認為，在國有企業民營化過程中，的確發生了不少問題。在過去幾年的實踐中，公開性、透明性做得并不是很好，這些問題如果不解決，對民營企業發展也是非常不利的。所以，完善這方面的制度，摒棄暗箱操作是必須的。否則，遲早有一天，民營企業的合法性問題暴露出來，就會成為民企的進一步發展的障礙。