委身國美：永樂輸在戰略

　　陳曉在CEO位置上，能做多久？

　　文/周建華

　　在香港上市融到10.26億港元巨資的永樂家電(以下簡稱“永樂”)，沒到1年即自己委身國美電器(以下簡稱“國美”)，其深層次原因何在？并購整合，黃光裕和陳曉有什么利害選擇？

　　4方各打算盤

　　2006年7月25日， 國美宣布采用現金加換股的方式，以約52.68億港元并購永樂，陳曉出任新公司CEO。

　　永樂被收購，直接原因源于一個“對賭協議”：2005年10月，永樂在香港聯交所上市。永樂管理層與財務顧問摩根斯坦利簽訂“對賭協議”：如果永樂2007年(可延至2008或2009年)的凈利潤高于7.5億元，外資股東將向永樂管理層轉讓4697.38萬股永樂股份；如果凈利潤相等或低于6.75億元，永樂管理層將向外資股東轉讓4697.38萬股；如果凈利潤不高于6億元，永樂管理層向外資股東轉讓的股份最多將達9394.76萬股。對賭協議的本質，是激勵管理團隊實現高利潤目標，當不能達成利潤目標時，保住財務投資者的最低利益。

　　永樂董事長陳曉及其管理團隊：據永樂8月15日發布的中期財報：截至2006年6月30日，上半年永樂的凈利潤下降到1551.7萬元人民幣(2005年同期為1.55901億元)。以這樣的態勢，2007年永樂管理層向財務投資者送股不可避免。投身國美擺脫對賭枷鎖，成為陳曉等的上好選擇。

　　永樂的財務投資者摩根斯坦利：摩根斯坦利在投資蒙牛案例中，獲得550%的超額回報。而在中國永樂，

　　執行“并購整合”戰略以快速擴展的國美：黃光裕已經不滿足于一家店一家店地緩慢擴張，從資本層面并購，既可消滅競爭對手，又實現迅速擴張。

　　中國永樂電器：從企業全部股東共同的利益出發，市場經營業績欠佳，與其坐等企業貶值，不如趕緊出售，賣個好價錢。

　　成敗皆源于戰略

　　7月21日，蘇寧電器總裁孫為民曾向有關媒體表示：“永樂是怎么走到今天這種尷尬境地的？我認為主要是‘三大元兇’促成的，即競爭對手、媒體、外資。”　

　　而筆者認為，事實上，永樂真正的問題根源，既不是競爭對手，不是外資，更不是媒體。問題出在永樂公司的戰略規劃本身。家電連鎖業有一個有趣的現象：國美在北京的市場份額不如大中電器，在上海不如永樂，而國美財務表現也未必比蘇寧強。由此可判斷國美的連鎖經營管理水平未必就比同行高。

　　但為何國美總能領先對手呢？關鍵在于過去近二十年間，國美成功地把握了每一個市場環境變化的契機，在產業轉折的每一格節點上，均有正確的戰略舉措(見圖2)，黃光裕也曾獲評“十大最具戰略思維的企業家”。永樂能在上海做大，足見其有很強的連鎖經營管理能力。為何落敗？問題則出在，當1999年國美開始全國戰略布局時，永樂還偏安上海、華東一隅，戰略布局上不能占領至高點，落后國美一籌。

　　從目前行業態勢來看，未來3～5年家電連鎖企業能否取得持續的競爭優勢，絕不是靠某單方面的能力，而取決于由“管理團隊及戰略”驅動的3種綜合能力(見圖1) ：以連鎖經營管理能力為基礎，借助資本運作和產業并購整合為兩翼，持續打造企業的規模優勢和以客戶為導向的市場優勢。

　　從“國美戰略變遷路線圖”可以看出，敏感地根據市場環境變化，采取適當的戰略，是國美不斷取得核心競爭優勢的根本原因。而自2005年開始的并購戰略，又是國美領先競爭對手的最新戰略創新之舉措。蘇寧電器總裁孫為民曾表示，對照海外經驗，中國家電連鎖行業大規模整合的速度太快。

　　黃光裕的選擇

　　GE公司全球兼并與收購業務發展總經理羅納德·赫曼曾指出，決定并購成敗的關鍵，是人的因素、戰略及財務上的合理性。那么，黃光裕該如何對待人、品牌戰略等難題？

　　黃光裕到底會如何用陳曉？黃光裕及其夫人杜鵑控制的國美，屬于家族控制，強勢文化十分明顯。具有書生風格的陳曉，在CEO位置上，能做多久，實屬難料。聯想并購IBM后，利用CEO沃德穩住IBM團隊完成過渡后，即行更換。黃光裕的選擇有三：一是利用陳曉完成整合過渡后，陳曉淡出日常管理，只擔任董事；二是如果陳曉確實能在家族控制的國美很好地實現經營目標，很好地適應黃光裕的風格，繼續擔任CEO；三是陳曉作為聯席CEO，但只負責其熟悉擅長的華東業務。

　　會否大規模清洗永樂管理人員？強勢企業的人清洗弱勢企業的人，屢見不鮮。惠普并購康柏后，康柏的人幾乎全部被清洗出局。通常而言，企業并購后，人員特別是管理人員的變動，勢難避免。成功的整合，只派出一些關鍵崗位的管理人員去洗腦和抓管理，派駐財務人員去控制企業，而最關鍵的是能保留住大部分的業務骨干。

　　能否過渡到統一品牌？由于兩家的業務重構性很高，未來統一品牌稱謂是大勢所趨。為了保住客戶，由聯合品牌過渡到統一品牌，有不少成功先例。當前在上海地區，采用“永樂國美”聯合品牌，既能保持老顧客，又能為未來統一品牌打下基礎。