中國企業問題：回歸基本面

　　來源：中國經營報 本報記者：吳威

　　陳春花的理念表面看非常簡單，簡單得讓人疑惑，“這些常識能夠解決中國企業的管理難題嗎？”

　　而陳春花總是從容，因為她的理念一再被實踐證明：“回歸基本面”，中國企業的管理就有可能這么簡單。

　　回歸之一：管理是管事，而不是管人。

　　“我雖然沒有功勞，也有苦勞啊。”在組織里，常能聽到這樣的辯解。容忍甚至肯定這樣的辯解，在陳春花看來，就是對管理的誤解。

　　“只有功勞才能產生績效，苦勞不能產生績效。我們都知道，但我們卻無力辨別”。

　　通常情況，把管理視為對人的管理，管理者也常說：“我是管人的。”這是對組織管理的極大誤解。“組織存在是為了實現目標，組織管理的存在是為了提高效率。”陳春花在新書《中國管理10大解析》第一篇中如此寫道。

　　人的問題總是很復雜，可以設想，當組織管理的重心在人，那這個組織一定關注人的感受、人的關系、人的權謀。很自然，重心在人的組織管理模式效率會大打折扣。

　　而以管“事”為目的的組織，它的目標明確而單純：持續的獲利能力。在這點上，陳春花的觀點和邁克爾·波特不謀而合：能支持合理戰略的唯一目標就是超強持續的盈利能力。

　　但現實是，多少企業陷入管人誤區不自知？多少企業考核員工時，往往是考核態度，多于考核能力。盡管大家都知道：只有能力才能產生績效，態度必須轉化為能力才能產生績效。同樣的道理，多少企業選才的時候，不能德才兼備就先德后才。盡管我們知道，才干產生績效，品德需要轉化為才干才能產生績效。

　　回歸之二：回歸經營的基本面

　　一家輕工企業，董事長葛先生很能干，經過十二三年發展，企業達到了10億元的規模，感覺到一道難以突破的屏障：市場趨于飽和，增長趨緩，產品利潤薄，企業現金積累有限。如果再謀求發展，則需要大力投入技術研發，而這樣的投入和風險又是企業所難以承受的。

　　葛老板的困惑，具有一定的普遍性，是中國中型民營企業常常遭遇的問題。他的困境如何解決？

　　陳春花支招，企業領導人不妨去思考：企業的經營本質是什么，經營要素是什么。《中國營銷思考》清晰明確地提出：當不確定性成為常態的時候，作好基本層面。那么基本的層面是什么呢？

　　產品和顧客價值

　　陳春花并不認同，中國企業普遍遭遇難以突破的瓶頸。她以家裝行業為例，大多數人裝修之后并不滿意。我國很多行業和裝修行業一樣，在產品突破方面有很大機會。

　　邁克爾·波特曾經比較亞洲跨國企業與歐美跨國企業的區別，他認為，亞洲的跨國企業比較關心錢從哪里來，到哪里去賺錢，歐美跨國企業比較注重產品從哪里來，產品到哪里去。

　　產品的真實意義在于連接消費者和企業之間的載體，企業之所以能夠進入市場，是因為能夠提供產品滿足消費者的需求，產品的能力還是要回到對于消費者的價值貢獻。

　　有競爭力的合理成本

　　公眾普遍認為，中國企業具備低成本優勢。而陳春花認為，這種簡單理解，恰恰是中國企業的誤區所在。

　　中國企業往往認為自己執行的是邁克爾·波特所說的低成本策略。但事實上，中國很多企業的低成本，實際上是不規范經營基礎之上的低成本。試想，當勞動保護、環保認證、技術投入都成為必要條件時，你還有低成本優勢嗎？

　　有效的規模

　　法國食品巨頭達能CEO李布曾自豪地對記者說，在他進行戰略調整的時間段內，盡管公司的營業收入沒有增長太多，但是產品門類從七八類減少到了三類，而且這些產品分別占據了全球的第一、第二的位置。

　　陳春花欣賞這樣的理念，同時也提醒企業家，企業追求的關鍵不在規模，而是如何追求有效規模的本質：低成本優勢和市場影響力。

　　深具人性關懷的盈利

　　盈利是組織管理的根本目的，但這個目標卻不能脫離社會責任這個前提。當一個企業10年不為工人漲工資，我們很容易懷疑這個企業的核心價值觀，這樣的企業能夠永續成長嗎？這樣的企業有能力去凝結人心嗎？

　　“還記得中學生的數學考試嗎？只要掌握了基本規則，能夠運用基本原則，就能夠考高分。同樣，中國企業回歸管理基本面，才能為自己贏得高分。”陳春花說。

　　活動預告：

　　9月20日(周三)，陳春花教授在《中國經營報》讀者俱樂部現場(廣州中山大學葉堡定堂)講演，主題為：中國管理10大解析。讀者可免費參加。

　　聯系電話：020-22223277/3279/3169

　　陳春花

　　華南理工大學經濟與貿易學院副院長、教授、博士生導師。

　　南京大學外聘教授、廈門大學客座教授、新加坡國立大學現代企業管理課程客座教授、

　　陳春花曾作為企管顧問，先后主持過康佳、TCL、科龍、美的等公司的項目。這些家電企業由于市場化程度高、有規模，采用了大部分的管理理論，所以她選擇通過這個行業研究中國的管理和企業。

　　后來，她開始嘗試把她的理論放在別的行業來看是否有效。出任了南方電網、南方航空、深圳機場、廣州電信的顧問。跨行業的目的主要是看在不同行業，中國的企業有沒有共性。后來，她欣喜地發現：它們是有共性的。

　　2003年3月，陳春花擔任六和集團總裁，開始把自己的理論付之于管理實踐。

　　2005年，她離開六和集團總裁的位置，繼續純粹的教學和研究。