對標本土：永樂垂敗跨半徑

　　來源：中國經營報 本報記者：桂楠

　　永樂被國美收購成為2006年中國企業界一件大事。永樂為什么出現財務困境，最終被收購？最核心的一個問題， 那就是永樂的跨半徑戰略的失敗。在永樂跨越上海，邁向全國的時候，失敗了。

　　國美、永樂和其他的中國連鎖企業為什么明知跨半徑戰略經營會有很多問題， 還要實行跨半徑戰略經營？因為現有市場的飽和，因為跨半徑戰略市場更廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發展空間。

　　沃爾瑪在精耕細作美國市場二十余年后，跨越其自身半徑走向國際時在新市場也出現了種種經營問題。但我們仍不能否定沃爾瑪跨半徑戰略經營取得的成績和經驗。

　　企業的跨半徑戰略經營，決非是把店鋪在新的市場開出來這么簡單，也絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業如果像沃爾瑪那樣走上跨半徑戰略的道路，就需要在以下幾個問題上做好決策。

　　首先，針對跨半徑的新市場，針對性地選擇產品。比如中國南方和北方的文化差異就很大，上海和西安的消費特點就有很大差異，北方人喜歡大冷藏、小冷凍的

　　其次，有針對性地選擇市場。 比如永樂進行跨越半徑的市場經營時，選擇進入北京，實際上并不是一個明智的做法。國美通過在香港開店，進行試驗，然后再制定走出國門的策略，相對來說，則屬于比有較針對性地選擇市場。

　　再次，選擇打入市場的方式。進行新的跨半徑市場后，連鎖經營是特許、還是直營？是采取合資還是采取收購？還是獨資經營？這些都是需要斟酌的。

　　1994年，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經驗直接收購。

　　我們往往看到，很多企業在跨半徑戰略經營時，本身所具有的資金、資源以及人才并不能滿足跨半徑戰略經營的能力，這個時候，就導致了跨半徑戰略經營的失敗。因此連鎖企業跨半徑的發展速度是否能夠跟企業的資源進行匹配是必須慎重考慮的。本版文章均由桂楠撰文