東軟的合資哲學(xué)

　　把己有和潛在的跨國公司競爭對手變成自己的伙伴，甚至借此進(jìn)入原本不具備競爭能力的領(lǐng)域

　　文·本刊記者 程濤

　　十幾個小時的越洋飛行，從沈陽到美國進(jìn)行商務(wù)談判，對方發(fā)和來說，愈來愈成為了一種家常便飯。自從他2002年5月加盟東軟集團(tuán)擔(dān)任副總裁和首席技術(shù)官以來，開拓美國市場就是他的首要任務(wù)。

　　方發(fā)和被東軟的同事們戲稱為“東軟技術(shù)大使”。他曾在IBM服務(wù)了27年，對IT服務(wù)和美國市場的熟悉程度決不亞于任何一個美國商界人士。4年多以來，東軟從美國市場獲得的銷售收入已接近在日本市場的10%。

　　方發(fā)和記憶中最深刻的一幕發(fā)生在2004年圣誕節(jié)前夕，他冒著漫天的風(fēng)雪只身前往美國拿下了一個東軟跟蹤了三年尚未成功的客戶。

　　項目轉(zhuǎn)到方發(fā)和的手上時已經(jīng)是圣誕節(jié)前夕的12月10日。客戶要求東軟提供報價以及細(xì)致的合作方案，以提交給其研發(fā)中心審查。時間對于方發(fā)和來說十分緊迫，必須趕在圣誕節(jié)放假之前向?qū)Ψ秸故緰|軟的實力。

　　雖然那是方發(fā)和在東軟的第三個年頭，但是沈陽冬天的寒冷氣候還是讓他極不適應(yīng)。他和同事們一口氣在三天內(nèi)炮制了一份商業(yè)計劃書，每天都是披星戴月返回住所。隨后方發(fā)和便帶著匆匆趕制出的計劃書跳上飛往美國的飛機(jī)，等他躺倒在賓館的床上時已經(jīng)是后半夜了。

　　翌日一早，方發(fā)和走進(jìn)該公司與其CEO、CTO以及CFO談判。兩個小時之后，待方發(fā)和從CEO辦公室走出來時，他的臉上已經(jīng)掛上了勝利的笑容。

　　談判過程實際上是相當(dāng)富有戲劇性的。就在他走進(jìn)CEO辦公室的前幾天，印度一家軟件公司的CEO已經(jīng)率先飛到美國跟對方談判過一輪。

　　而此時方發(fā)和的優(yōu)勢——語言和思維——得以充分地展示: 對美國、印度和中國三地市場的熟知，深諳與美國人溝通的技巧，把這家美國公司選擇跟中國合作的可能性變成了現(xiàn)實。

　　方發(fā)和并沒有選擇直接陳述東軟在軟件外包上的強(qiáng)大實力，他先讓美國人相信全球的軟件外包都在轉(zhuǎn)向亞洲，中國和印度是最熱門的兩個國家，而中國相比印度的優(yōu)勢不僅僅在于價格上，更重要的是中國還意味著全球最大的商業(yè)機(jī)會所在，而印度不斷上升的商務(wù)成本和軟件工程師的高流動率會成為對方選擇的不確定因素。

　　“讓他們認(rèn)可中國之后，其實就是等同于在認(rèn)同東軟，因為東軟是目前中國最大的軟件公司。”方發(fā)和對他的策略十分得意。

　　戲劇性的變化是，談判到最后CEO便向方發(fā)和允諾——“我們一定要去中國”，并且有了當(dāng)場簽訂合同的想法。方發(fā)和為了讓合作伙伴放心，堅持邀請對方到東軟參觀之后再簽合同。2005年春天，后者果然派CTO帶著合同到了東軟。

　　“事實上在新的競爭格局里，東軟有類似這樣的許多特別有意義的例子，表現(xiàn)了一個中國企業(yè)在如何融入到經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境中去。”東軟集團(tuán)有限公司董事長兼總裁劉積仁對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　這種融入，對東軟來說，不僅體現(xiàn)在海外收入的增長和市場開拓上，而是如何參與到全球產(chǎn)業(yè)分工和競合中。2005年，東軟以6270萬美元的軟件外包收入名列軟件出口公司第一，在劉積仁看來，這并非只是簡單地賺取了“加工費(fèi)”：“什么是外包？這不僅是客戶購買你的勞動，而是把自己的孩子交給你來看管，想想看，在這種情況下，客戶對價格和質(zhì)量哪個更感興趣？事實上，研究工作和產(chǎn)品開發(fā)的外包是東軟所有外包業(yè)務(wù)中最大的部分。”

　　同樣地，東軟在和20多家跨國公司組建合資公司的過程中，也超越一般意義上為對方“代工”的附庸地位，而是“發(fā)揮我們最擅長的屬于我們自己創(chuàng)造的核心能力，與合作伙伴形成互補(bǔ)。互動并構(gòu)成共同發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。”這樣做的另一個好處是，在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓潛在的競爭對手也變成自己的伙伴。

　　【開放式創(chuàng)新】

　　現(xiàn)在，劉積仁在公司內(nèi)部的干部會議上，總會反復(fù)強(qiáng)調(diào)要抓住目前的趨勢把東軟推向國際市場：“從經(jīng)營的角度你首先要知道風(fēng)向，逆流而動總是很困難的。站在這個潮流上，適應(yīng)這個潮流，就會節(jié)省你很多的力量。”

　　而從起步開始，東軟就從未割斷過與國際業(yè)務(wù)之間的臍帶聯(lián)系。

　　1991年，劉積仁從美國博士畢業(yè)后歸國，他的博士論文：面向?qū)ο蟮能浖�開發(fā)環(huán)境，后來被日本阿爾派公司看中，以30萬美元購買其研究成果。

　　有了第一筆資金，劉積仁為自己的團(tuán)隊建造了一個他夢想的實驗室：充足的研究經(jīng)費(fèi)，最先進(jìn)的實驗設(shè)備，擁有自己的圖書館，綠蔭滴翠的園子里，有湖水、天鵝和鹿，一個沒有彌漫商業(yè)色彩的實驗室環(huán)境。這就是走進(jìn)中國第一個軟件園后，你可以領(lǐng)略到的風(fēng)光。

　　憑著之前的合作基礎(chǔ)，1991年東軟成立之初就與阿爾派公司合作，日本市場成為東軟國際外包市場的重要突破。隨后，東軟分別與東芝、NEC等日本公司陸續(xù)展開了合作。

　　不過，劉積仁至今記得第一次交付產(chǎn)品的情形。劉積仁當(dāng)時拿著自己甚為得意的產(chǎn)品去日本公司驗收，“當(dāng)時那個日本人在檢測時，發(fā)現(xiàn)一個錯誤就寫到一張紙上，最后用了一大卷傳真紙，我們至少犯了上百個錯誤。”而東軟正是在這樣的不斷試錯的過程中得到提高。

　　張秀邦現(xiàn)任東軟集團(tuán)副總裁、商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理，在加盟東軟之前，后者與東芝的合資公司已經(jīng)成立，主要從事識別掃描和面向日本市場的開發(fā)兩塊業(yè)務(wù)。張秀邦進(jìn)入東軟不久就感覺到明顯的差距。最明顯的是產(chǎn)品穩(wěn)定性很差，東軟有技術(shù)實力，也有合作的熱情，但是要轉(zhuǎn)化為實用產(chǎn)品還有一定差距。張秀邦立即著手開始改善部門的狀況，他還記得當(dāng)時主要是兩項工作：整理項目管理的平臺以及語言上培訓(xùn)。

　　1998年，張秀邦邀請合作方的人來東軟進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，僅一年時間就有上百人來到東軟。通過這種方式，張秀邦讓同事了解如何跟日本公司的溝通。張秀邦開始提倡直接用日語進(jìn)行交流，當(dāng)時遇到了很大的阻力，很多不懂日語的同事都向張秀邦提出抗議。

　　當(dāng)時很多日本公司都來到中國尋求項目合作，通常會在上海、大連、北京、西安和沈陽等城市做一圈考察，但是大多數(shù)項目都失敗了。張秀邦覺得能夠留住日本客戶的惟一方式，就是讓客戶覺得東軟了解日本文化，能用日語直接溝通，不能覺得跟日本公司之間有太大距離感。

　　缺乏溝通曾經(jīng)讓東軟在合作中遇到了很多挫折。早期有一次，客戶專程到東軟講解了項目的要求，但東軟的開發(fā)人員并沒有詳細(xì)溝通具體的細(xì)節(jié)，開發(fā)人員按照自己的理解埋頭編寫，在遇到困難時疏于溝通，直到臨近合同期限的時候，才發(fā)現(xiàn)做出的產(chǎn)品與對方的要求有差距。這是張秀邦覺得最尷尬的事情。

　　針對開發(fā)人員缺乏溝通的技巧和經(jīng)驗，張秀邦推動的第一件事情就是文化對接。張甚至專門設(shè)置了一個叫做日語能力提高推進(jìn)責(zé)任者的職位。通過這些管理改進(jìn)，張負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)逐漸進(jìn)入高速增長期，平均每年能達(dá)到80%以上增長。現(xiàn)在，張秀邦所在的團(tuán)隊開始推動日本發(fā)包方改善管理，讓管理流程更標(biāo)準(zhǔn)化。

　　“不僅僅是技術(shù)上的創(chuàng)新問題，最重要的是當(dāng)把技術(shù)變成商業(yè)結(jié)果時，商業(yè)模式如何跟技術(shù)更好地結(jié)合。”劉積仁說。

　　【“結(jié)盟運(yùn)動”】

　　東軟的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。2000年時，東軟曾發(fā)起轟動一時的大規(guī)模“數(shù)字圈地”運(yùn)動，在電信、社保等8大行業(yè)業(yè)績不凡。同期國內(nèi)業(yè)務(wù)上升到70%的規(guī)模，而國際業(yè)務(wù)比重下跌至7%。接下來的幾年里，東軟股份營業(yè)額不斷攀升，與此同時，利潤率和利潤卻都在持續(xù)下滑。2003年的第一個季度，東軟不情愿地經(jīng)歷了上市以來的第一次虧損，不過上市10年以來，東軟的全年業(yè)績一直保持贏利狀態(tài)。

　　國內(nèi)業(yè)務(wù)之所以盈利能力差，根本原因還是在于國內(nèi)市場的不成熟，相比之下，國際市場成熟度更高，體現(xiàn)在用戶需求明確，流程規(guī)范等。東軟打算用國際市場的成功推動國內(nèi)市場的進(jìn)步，盡管國內(nèi)業(yè)務(wù)坎坷，但仍是其發(fā)展的長線，國內(nèi)國際要齊頭并進(jìn)。現(xiàn)在，東軟似乎找到了走出暫時困境的捷徑。東軟的軟件外包近兩年的業(yè)績增長迅速，2004年和2005年分別為3310萬美元和6270多萬美元。

　　在國內(nèi)軟件市場上經(jīng)歷多年起伏后，東軟股份終于將軟件外包作為公司最核心的業(yè)務(wù)。“我們會選擇與大公司聯(lián)合，形成聯(lián)盟來拓展市場，在這方面我們有了很好的開始，而且勢頭不錯。”劉積仁說。

　　在與日本客戶的合作漸入佳境的時候，東軟開始與Sun、Oracle、Intel、諾基亞、飛利浦等歐美巨頭合作。

　　劉積仁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，目前已經(jīng)有20多家跨國公司與東軟建立了良好的合作關(guān)系，東軟已經(jīng)成為后者進(jìn)入中國的橋梁。“一個跨國公司想到中國來實施戰(zhàn)略的時候，他們會發(fā)現(xiàn)，與東軟合作才能帶來更多資源、更優(yōu)的投資效率和一個更有競爭能力的生態(tài)系統(tǒng)。”而這恰恰是東軟體現(xiàn)出的價值。

　　“東軟和東芝開始合作后，東芝把這種關(guān)系描述成為一個切也切不斷的關(guān)系，東軟已成為東芝的一部分。”張秀邦說。

　　這就是東軟的合資哲學(xué)：東軟的國際化不僅是把產(chǎn)品賣到國外的過程，而更類似于尋找戰(zhàn)略盟友的過程。這種結(jié)盟，還可以幫助東軟進(jìn)入原本不具備競爭能力的領(lǐng)域。今年5月22日，SAP成為東軟的戰(zhàn)略投資者，6月29日東軟與SAP在大連東軟信息學(xué)院啟動了一項被命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計劃，標(biāo)志著東軟正式吹響了全面進(jìn)軍管理軟件市場的號角。“SAP給我們帶來的除了它的先進(jìn)技術(shù)之外，還有在國際上所有優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐，這對我們來講太重要了。”劉積仁說。

　　類似例子還有東軟與日本阿爾派公司的合作。一開始，東軟只是為阿爾派做軟件外包，這些軟件應(yīng)用于國際上許多汽車公司導(dǎo)航系統(tǒng)中。當(dāng)跨國汽車巨頭來到中國生產(chǎn)后，東軟則成為“一個最優(yōu)秀的在中國提供導(dǎo)航系統(tǒng)開發(fā)的隊伍”。(8098)