民企的商業底線

　　6月12日筆者參加了一個廣東民營企業領導組團來青島商務考察的交流會，在互動交流環節中，那些靠自己辛苦積累的民營企業廠長經理們頻頻發問：我覺得自己做到3個億就遇到管理上這樣那樣的瓶頸了，怎么辦？如何留住核心員工，民營企業需要何種薪酬機制？我的企業后繼沒人，我做的事業子女看不上，可是我認為成功了啊，這是怎么回事，怎么辦？民營企業怎么做品牌，有必要嗎？北方的很多大企業可以優惠地拿到政府資源，大企業優劣勢在哪？中小企業困住了如何突圍？老板如何授權，要民主還是要專制？一直到夜里11點，發問，回復，爭辯，思考，三個多小時的互動，大家仍意猶未盡，在回酒店住處的路上，還興奮地問這說那，發表自己不同的觀點。筆者更是與南海生產力促進中心的陳邵偉先生深聊到凌晨兩點多，對中國民營企業面臨的困惑與未來的機會陷入了深深的思索中……

　　毫無疑問的是，在江浙一帶從前幾年開始就已經出現了父業無人繼承的現象，從子女的情況看，他們多是“80后”出生，受過高等教育，接受新觀念大大強于父輩，他們更愿意在享受父輩財富的同時，去做自己喜歡做的事情，父輩們的小作坊小手工積累起來的家業在他們眼里可能不屑一顧。這個矛盾是不可回避的，也是作為家族企業的老板必須正視的現實問題。是選擇職業經理人還是將事業權杖交給社會？這更是很多民營企業家們的困惑。實際上，我認為還是要回到企業是什么不是什么的問題上，當財富的積累漸漸成為一些簡單的數字累加時，民營企業家們一定要看重一個基業常青的問題，國外很多企業都不是嫡系親屬繼承下來的，連微軟這樣的企業帝國，比爾·蓋茨都公開表示捐獻社會，我們民營企業老板們還有什么不能放棄？

　　有人說，民營企業一定要專制，永遠要實現老板的個人中央集權。我不贊同。因為民營企業的成長是脫離不開社會這個大環境的，民營企業離開了現實社會經濟發展的土壤，無異于無本之木、無源之水。在創業初始，可能專制更有利于企業的戰略決策，更有利于建立起老板的權威和員工的

　　而品牌對民營企業來說不是有沒有必要的問題，而是必須。我們這里說的這個品牌有三層含義，一是企業品牌，二是產品或服務品牌，三是權力品牌。作為民營企業，在其成長和發展的過程中，絕大部分是從做信譽和形象起家的，民營企業規模小，技術力量薄弱，靠模仿或復制模式而生存下來，因此企業品牌這時候純粹就是信譽。當積累到一定階段，你要做真正屬于自己的產品或服務品牌了，這時候就要量力而為，一定要清楚自己是什么做什么不是什么不做什么，把品牌的塑造重點放在產品的質量、服務的效率上，把個人的形象和信譽品牌逐步轉化為產品或服務的有形品牌上。當把前兩者做好后，那么隨之而來的就是你這個家族企業的權力品牌，不是說你要擁有多大的權力或者魅力價值，或者掌控力，而是說要建立起來整個企業的價值鏈的整合權力，這個權力可能屬于你，但更可能屬于整個團隊的，可能是無形的大于有形的。民營企業如果突破不了權力品牌的這個瓶頸，那么最終毀掉企業的就可能是你喪失了應該屬于整個團隊的權力品牌所致。

　　當然，有些民營企業老板認為，我不會做品牌，我也不愿意做什么名牌，掙該掙的錢，牌子大了招風，稱“家”了被人盯，這似乎也是一種“守財奴”的面相。前幾天，筆者看到今年11期《中國企業家》雜志上中坤集團董事長黃怒波說的幾句話，感觸頗深：企業家算什么？不過是一個生存的行當而已。錢是不能買來智慧和明天的安全的。在今天的日子里，我們能不能再謙卑一些，忍耐住炫耀的沖動，耐得住寂寞，扎扎實實做企業。不要無形中形成與社會、與大眾的對立乃至對抗。活得更踏實一些，財富也會更安全些，

　　那么，民營企業到底需要什么樣的商業思維，或者說商業底線。筆者認為有這么幾點值得一起分享：

　　首先，民營企業一定要明白自己是什么不是什么，自己把企業帶到哪里去。企業不是以規模論英雄的，而是健康和利潤，今天這樣，明天也是如此；

　　其次，一定要把握好企業的方向和航程，以前我們總講只要方向對了就一定能到達目的地，現在我再加上“航程”，就是這段航程需要加速，那你就必須全力以赴，那段航程需要減速緩行，那你就要堅決踩剎車、松油門，另外的航程需要后退一下以繞過暗礁，那你必須放棄一些負重。世界上沒有永遠的直線經營，也沒有直線的市場和需求，更沒有永遠的順風航行；

　　再次，就是控制好風險，這是所有民營企業老板必須正視的。顯性的、隱性的，短期的，長期的，做企業做決策，風險總是如影隨形，無處不在，控制好自己的欲望，量力而行；

　　最后，就是把企業做得有價值，有責任感。不是說企業是自己的就可以為所欲為，就可以犧牲社會資源為代價換取自己的發展，要著眼于未來，要做社會價值鏈上優秀的齒輪。

　　文/于清教