管理的悖論

　　- 陳曉萍

　　衡量這些管理方式的效果，則取決于企業的戰略和文化，取決于企業家本人的價值理念和行為方式，同時也取決于企業重視的是短期還是長期效應。

　　前不久過世的管理大師彼得德魯克曾說：管理是一門人文科學，藝術的成分居多，技術的成分較少。我之所以提出管理的悖論這個命題，其實也涵蓋了這個意思。先從三個管理悖論的具體表現說起。

　　悖論之一：以人為本還是以錢為本？

　　以人為本的管理強調善待員工，關心照顧員工工作生活的各個方面。雖然如此善舉常常能得到具有感激之心的員工欣賞和回報，但是卻也存在一個潛在的問題，那就是：假如前來工作的員工本來就是沖著這些“待遇”而加入公司，或者把這些“待遇”看成是自己理所應當的(entitlement)，那么這些待遇所能帶來的激勵作用就會變得微乎其微。相反，一旦公司遇到經濟困難，需要削減這些“待遇”時，反而會出現員工抱怨、抗議、甚至工作熱情急劇減退的現象。

　　以錢為本的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，清楚地認識自己與企業的關系只是簡單的雇傭關系。

　　悖論之二：和藹可親還是兇神惡煞？

　　和藹可親的主管讓員工覺得容易接近，因此更能夠準確地了解員工的需求，激發員工的工作熱情。但是，和藹可親到做“好好人”的地步，反而可能失去員工的尊敬。比如，和藹可親的主管讓下屬準備一份工作報告，當主管看到其中錯誤百出，只輕描淡寫地指出報告中的問題，并且要求下屬作出修改。但下屬因為知道主管的和藹可親，所以馬虎行事，就將那份錯誤百出的報告遞交上去，結果不僅于部門和在部門中工作的員工不利，而且對自己的職業發展也埋下了絆腳石。

　　兇神惡煞的主管讓員工畏懼，膽戰心驚，做每一件事都有如履薄冰的感覺。這樣的主管常被員工在背后惡罵。但是，在這樣的主管面前，員工只敢老老實實地執行命令，卻反而有可能達到有效及時不出差錯地完成任務的目標。用前面的例子，當這個主管看到下屬準備的報告錯誤百出時，大聲咆哮，并且在報告中出錯處打上大大的“X”號，其結果可能是在第二天早上拿到一份完美的報告，而員工在這個過程中也可能學到如何精確書寫報告的技能。

　　悖論之三：宏觀掌控還是微觀管理？

　　企業的高層主管是應該只管企業的發展大方向，還是應該深入到各個部門，對每一個部門所作的具體事項進行指導？事無巨細全部介入的主管常常與員工有許多交流，對企業各方面的發展有全面深刻的理解和認識。而員工也會感受到自己在需要的時候總是能得到主管的幫助。同時，員工也會以主管為榜樣，兢兢業業地去做自己的工作。

　　然而，這樣的主管卻常常不能培養出具有獨立工作精神的下屬，使下屬依賴主管去做決策。與此同時，主觀的深層介入有時也會使下屬產生“不被信任”的感覺，因此不敢去承擔責任或作決策。而下屬越不敢承擔責任，主管就越覺得自己需要介入，由此造成惡性循環。

　　只做宏觀掌控，思考企業大事的公司領導常常能展望公司的愿景，并以此激發員工的斗志和熱情。對細節工作的徹底放手也給了員工施展才能的空間，使他們能使出渾身解數露一手。與此同時，這樣的放手也會讓員工感受到領導的信任，因此更能獨當一面。然而，這樣的企業領導也可能會讓員工產生其“高高在上”的感覺，在關鍵時刻實在需要幫助時，也不敢向領導求救。而對“滑頭”一些的員工，知道領導不會糾查細節，可能會出現做表面文章的行為。

　　從以上對這三個悖論的討論中可以看出，任何一種管理方式都可能產生正反兩方面的作用，幾乎不存在一種放之四海而皆準的管理方法。而衡量這些管理方式的效果，則取決于企業的戰略和文化，取決于企業家本人的價值理念和行為方式，同時也取決于企業重視的是短期還是長期效應。此外，學習如何取舍管理方法，如何在不同的場合針對不同的員工采取適當的管理手段，如何在兩極之中取得平衡，游刃有余，可能才能真正考驗并培養管理者的判斷力和能力。

　　正是在這個意義上，管理變成藝術。