吳曉波

　　當一個組織在發展的進程中陷入泥潭，其決策者便會從精神的層面開展整肅，以避免因價值觀的分歧而造成基業的動搖，這幾乎是一條千年鐵律。

　　李東生在反思什么？

　　近期，TCL再成焦點。

　　6月底，公司掌舵人李東生在內部論壇發表了一篇文章《鷹的重生》。

　　文內，李東生反思了過往推進企業文化變革創新中的三點管理失誤，并表示要通過推動新一輪的變革創新使企業浴火重生。這位重量級的企業家檢討說，他沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在。

　　細讀《鷹的重生》，既讓人對坦誠的李東生產生敬意的同時，也對他所思考的管理問題不敢輕視。

　　TCL重臣動蕩正常嗎？

　　在我看來，中國公司的很多問題都是因發展而帶來的。這些年，知名家電公司面臨集體的行業瓶頸，TCL的問題爆發是其集中之反應。跟所有家電公司一樣，TCL面臨著核心技術空心化的困境。為了應對，李東生選擇了國際購并的道路，此途之艱險可想而知。

　　當年，如日中天的通用CEO杰克•韋爾奇跨海購并湯姆遜，多年變革卻始終沒有起色，不得不再次出售。李東生竟想在短短18個月內，讓這只全球家電業出了名的“燙山芋”變成“香餑餑”，真是談何容易。

　　當發展遭遇瓶頸之際，公司內部發生了價值觀的爭論及人事動蕩，便是十分正常的事情了。

　　在中國企業家中，李東生以寬厚和善于將兵著稱，在對人的使用上，他以曾國藩“成大事者以人才為本”之語為座右銘。吳士宏、萬明堅、胡秋生、袁信成等不同風格的人在TCL各掌一門，帶來了前幾年TCL的輝煌。

　　然而，成也蕭何、敗也蕭何，近兩年TCL的發展遠遠不如前幾年，一向“以人為本”的李東生此次在反省的同時，很自然也把問題的根源落到了人身上。他此次強調價值觀的統一，并以鷹之重生激勵士氣，顯然是希望以此凝聚TCL的士氣。

　　從財務上分析，TCL近一年的表現并不遜色，它已經在日漸消化因購并而帶來的巨大成本。不過，購并沒有如李東生所愿，在18個月內畢其功于一役。其實從一開始，業界就認為他給自己提出了一個“不可能的任務”，此次，善于斡旋和謀劃的李東生企圖通過人事的調整重整士氣，再做沖刺。

　　TCL更大的難題是什么？

　　TCL各位“重臣”之出走或棄用，不可通而言之。吳士宏從進入之日起便可有可無，萬明堅完成了他在TCL的歷史使命，袁信成則更可能是年齡上的問題。

　　事實上，只要李東生、楊偉強尚在，TCL的核心領導力量便沒有解體。

　　TCL的難題是由發展受挫轉而誘發了價值觀上的動搖。就如同當年毛澤東在井岡山上苦戰難有大作為，年輕將領林彪便產生了“紅旗到底能夠打多久”的困惑。毛澤東看出苗頭，當即寫出《星星之火，可以燎原》，并在黨內、軍內開展整風運動。

　　當一個組織在發展的進程中陷入泥潭，其決策者便會從精神的層面開展整肅，以避免因價值觀的分歧而造成基業的動搖，這幾乎是一條千年鐵律。

　　不過，我仍然看好TCL。它是一支不斷進取和超越自我的部隊，如若失敗，雖敗猶榮。

　　(本文作者系財經作家、藍獅子圖書出版人)