張紅力并沒有高層路線的優勢，卻將投行大單收入囊中

　　文·本刊記者 馮桔

　　以商業銀行背景做投行業務，能有多少加分？

　　這個問題讓德意志銀行回答再合適不過，利用全能銀行的優勢，這家老牌的歐洲金融機構2005年成功地令自己的投資銀行業務收入占到了集團總收入的62%，而在高盛、摩根士丹利和美林等美資投行領先的中國市場，近年來德意志銀行也接連奪下承銷中國人壽、中芯國際、神華能源上市幾個大單。

　　幫助中國最大的煤炭企業神華能源成功在香港上市后，德意志銀行中國區主席兼環球銀行部亞太區總裁張紅力被國家發展和改革委員會任命為神華董事會的外部董事：德銀既是上市的承銷商，也是工行發展投行業務的戰略顧問。

　　仔細看來，德意志銀行在中國獲得的每一單投行生意，背后都能發現德銀與所承銷的客戶有著密切的商業銀行業務往來。這似乎就是答案了。

　　張紅力沒有回避這樣的結論，四年來少與媒體“面對面”的銀行家，向《環球企業家》引述了一個投行圈內人人熟知的段子。

　　“我的朋友，美林中國區主席劉二飛在剛來內地的時候被人問到‘投資銀行既不存款，又不貸款，怎么能叫銀行呢？’而我們的長處就在于客戶需要貸款我們可以貸款，需要融資我們可以提供杠桿融資、發債、上市服務。在操作神華上市之前兩年，它已經是我們企業銀行的客戶。”

　　【神華“

　　在人們印象中稍顯陌生的德銀其實與中國有著前生緣，與中國的淵源可以追溯到晚清的洋務運動，早在1872年德銀即在上海設立分行，當時的業務集中在為中德之間的進出口提供貿易融資。而德銀在新中國開展業務也不算晚，1981年，該行在德國銀行中率先在北京建立辦事處。20世紀80—90年代，德意志銀行參與了一系列中國項目融資與銀團貸款交易，中國主要企業客戶包括寶鋼集團、中國銀行、中信公司、中國石化和北京燕莎中心等，旗下的德意志摩根建富還牽頭為上海海星造船公司發行H股，籌資2.08億馬克。

　　到了本世紀初，中國大型國企掀起海外上市熱潮，令國際領先投行趨之若騖，但以投行業務為傲的德意志銀行卻并無建樹，顯得有些落寞。

　　高盛、美林這樣的美資投行幾乎在中國改革開放伊始就將觸角伸向中國，通過對中國高層的頻頻造訪，與中國各主管部門建立了良好的關系，而中金公司這樣具有獨特位勢的合資投行也建立了似乎不可撼動的地位。中國大型國企海外上市的承銷團名單幾乎已無懸念，主承銷由一家美資投行加一家合資投行，后來者看起來只能成為承銷團的普通一員或者在二三流企業上市中分一杯羹。

　　曾在德意志銀行任職的一位中國區員工透露，前任中國業務掌門人丁瑋曾在世界銀行和國際貨幣基金組織任職十余年，特長是經濟研究，并非“拿項目”。因此2001年3月德意志銀行特地從對手“挖角”，時任高盛北京代表處首席代表的張紅力被任命為德意志銀行投資銀行部大中華區主管。

　　張紅力屬首批走向國際頂級投行且業績斐然的“海歸”，在高盛時成功操作了中石油的海外上市。

　　這位擁有生物遺傳工程碩士學位的銀行家卻反對被稱為擅長“拿項目”的人，他更愿意把投行工作看成一種“手藝活”，需要對企業的長期了解和跟蹤，“企業會不會采取你的方案，怎么幫助企業獲取海外投資者的興趣，如何定價沽值，這絕不是拿到項目之后就能畫上一個句號的。所以核心的競爭力還是能為客戶提供最好、最全面的服務。”

　　來到德銀后，張紅力發現德銀“全能”的優勢反而比高盛有更大的發揮空間。

　　歐洲銀行和美資投行有天生的體質差別。總結1929年華爾街股市危機的教訓，美國通過法律，要求銀行將主要為存貸款的商業銀行業務和投行業務嚴格分離，從此美國的銀行分成了單一業務的商業銀行和投資銀行。80年代以后，在全球化和并購潮的背景下，美國放松了相關法律限制，但業務相互交叉，仍然有不小的障礙。相比之下，歐洲一直允許銀行從事混業經營，這雖然增大了風險控制的難度，但無疑培養了更多的全能選手。在比賽里，技術全面有時候就是一錘定音的決勝因素。

　　德意志銀行就是這樣的選手，而拿下神華投行大單就是對全能優勢的獎賞。

　　投行是做什么的？很重要的一點就是給投資人講一個所承銷企業的故事，好的投行能講一個動聽的故事，而神華的故事并不好講。

　　在目前國際市場普遍認為煤價已見頂的情況下，如果把神華描述成一家純粹的煤炭企業，對資本市場顯然沒有多大吸引力。“要使投資者理解為什么神華要擁有鐵路、港口等資本密集型的資產，并且理解這些資產對神華不但不是負擔，反而是優勢。”張紅力對記者如此回憶。中國的煤炭資源豐富，卻苦于運力不足，許多地方“產得出，運不走，賣不掉”。神華能源作為一家煤電一體化能源公司，擁有鐵路、港口和電廠，可以有效突破運輸上的瓶頸，成為煤炭領域真正的王者。

　　從2002年開始，德銀開始為神華許多項目提供商業貸款，雙方早已是休戚與共的合作伙伴。更重要的是，由于熟悉神華的整個管理團隊，對其建設項目、主要經營業務了熟于心，德銀在策劃上市方案時候游刃有余，因此在“選秀”中被神華一眼相中，成為主承銷商。

　　“參加選秀的都是一流投行，但無疑我們對它(神華)更加了解。”張紅力坦言。

　　2005年6月，神華能源在香港IPO，以約10倍市盈率估值定價。BHP、英美資源這樣的全球的同業巨頭，平均市盈率也只有9.9倍，兗煤在內的亞洲煤炭公司市盈率則更低，平均僅為7.7。經過德意志銀行的“妙手”包裝，成功地使神華能源與全球頂尖的資源公司放在同一水平上進行沽值，超越其亞洲同行的30%。

　　【新職&重任】

　　從2001年3月張紅力領銜德銀開始，德銀在中國的投行業務峰回路轉，財務顧問、股票承銷、房地產金融、資產證券化和QFII等領域獲得了全面突破。

　　2003年的中國人壽，2004年的中芯國際，2005年神華能源，2006年的中國工商銀行，張紅力帶領的團隊成功獲取了部分中國最大型和最成功的股票資本市場融資項目。

　　對于自己取得的業績，張紅力沒有給出明確數字，但給出了一個考量標準，“如果說行業的平均增長水平是10倍，那么我們肯定不止20倍。”

　　由于在投資銀行業務成績斐然，二十個月之前，張紅力被任命為德意志銀行中國區主席兼環球銀行部亞太區總裁。

　　這一職位是基于2001年開始的德銀全球業務重組。原先獨立的企業銀行和投資銀行部門合并變為新的環球銀行部門，整體架構調整為環球銀行部、私人客戶和資產管理部門、公司投資三大部分，標志著德銀集團正在將業務重心從商業銀行轉向投資銀行，并將經營區域從歐洲轉向美洲乃至全球。

　　接受任命的時候，德意志銀行全球CEO約瑟夫·阿克曼對張紅力只提出一個要求：讓德意志銀行的所有業務都在亞洲獲得相應的地位。至于采用什么方案去做到，完全由他自己決定。

　　現在，德意志銀行的各項業務在中國金融領域的布局已經初步完成：參股嘉實基金管理公司、入股華夏銀行、與中國工商銀行聯合探討投資銀行業務的機會，今年年底之前零售銀行業務也將登陸中國。

　　對張個人來說，從中國區走到亞太區，能夠利用中印兩個最大的新興市場的優勢，同時將更多的亞洲資源引入中國。

　　對于自己的使命，張紅力的理解是，“既然我們是世界一流的‘全能’銀行，那么在中國的各項業務自然也必須排在前列，才能稱得上地位相應。”(8079)