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作為全球最大的連鎖零售巨頭，沃爾瑪已經成為中國企業學習的榜樣和神話。然而它在中國零售業銷售排名中并不理想。
比起另一個競爭對手、進入中國市場猛沖猛打的零售巨頭家樂福，沃爾瑪在中國開店的速度非常緩慢。1996年進入中國市場后，沃爾瑪僅在深圳、福州、大連、北京等地開設了50家店。對此，沃爾瑪中國區一位高層曾解釋說，“我們公司很嚴格地要求，就是不管在
哪個國家經營，都必須嚴格遵守當地的法規和法律。”但是，這是沃爾瑪在中國落后的主要原因嗎？其實，正如業內本土人士指出，在政府公關營銷方面，沃爾瑪還有待提高。
沃爾瑪高效的信息系統備受業界推崇：全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯就曾經夸耀說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”
但是，這要求供應商有一個配套的技術平臺，而很多中國供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪，從而影響了供貨和經營成本。
沃爾瑪在中國并不收取進場費，為此還曾被商務部評為“與供應商關系最好”的連鎖超市。然而這番好意，國內的供貨商是否領情呢？
事實上，這套美國式的采購體系在中國也遇到了挑戰。中國的零售商都在通過收取進場費獲得不菲的收入，而沃爾瑪希望通過放棄進場費降低產品價格的目的并未實現，實際的商品價格，沃爾瑪與其他對手相差無幾。因為國內所有的供應商和零售商都會簽訂合同，保證供給本超市是最低價格，如果其他超市降價，別的超市會緊隨其后要供應商降價。沃爾瑪的不收進場費的策略就失效了。
不過，沃爾瑪畢竟是世界零售業的王者，后勁和潛力不可小覷。十年的中國市場打拼，沃爾瑪漸漸認識到，在中國做零售生意最重要的已經不是選址或信息技術，而是對中國獨特的消費文化、消費習慣和市場環境的適應。(劉立新)
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