熬鷹學：企業家的必修課程

　　輕易地走到一起的兩個人，也必然會輕易的分開，因為靈魂的對話沒有進行，之間沒有相互理解，也就沒有信任。

　　金牌經理人背后的大智慧

　　熬鷹學：企業家的必修課程

　　文·本刊記者 郭健

　　企業家與職業經理人之間的分分合合，已經司空見慣，聚散之間的各種故事也層出不窮。從去年到今年，我們目睹了卡莉揮別惠普，李開復開赴Google，萬明堅出走長虹，古永鏘創業合一，李東生痛斬老臣。

　　難道這些頂級職業經理人真的是一群桀驁不馴的野鷹，永遠都不會只站在一個獵人的肩膀上？

　　也有人說，那是因為這些老板不懂得“熬鷹”。一流的企業家一定要懂得如何馴服自己的職業經理人，這才是管理的精髓之道。

　　相鷹篇：辦大事以找替手為第一

　　相鷹相的是鷹的器宇和靈性，而選擇自己的職業經理人，企業家相的是其領導力和執行力。

　　熬鷹的第一步是相鷹。

　　鷹是野性、自由、高傲的一個種群，他們獨來獨往，憑借高超的捕獵技術，成為禽中之王。聰明的獵人深知，自己的射術再精，也不可能看到一里以外的獵物，所以他們會養鷹捕獵。

　　而鷹其實也在等待好獵人的挖掘。諸葛亮雖然閑臥隆中，但他絕不是一個不問世事的隱士，在寄情山水的同時也是心系天下。他在等待能把自己熬成鷹王的人。

　　曾國藩語曰：“辦大事以找替手為第一。”知人善任幾乎是成功企業家共同的素質。

　　相鷹相的是鷹的器宇和靈性，而選擇自己的職業經理人，企業家相的是其領導力和執行力。

　　段永基是企業家里的相鷹專家，他相中的王志東、汪延、陳天橋、史玉柱以及最近的曹國偉個個都是獨當一面的“鷹才”。

　　企業家是做戰略的，他不必親歷親為，而職業經理人就是執行戰略的，他必須事必躬親。鷹是用來捕獵的，而獵人是指揮者。

　　捕鷹篇：靜靜地等待捕獵的時機

　　相鷹依靠眼光，捕鷹卻要等待時機。

　　相鷹依靠眼光，捕鷹卻要等待時機。而這方面的高手以“華碩四虎”為經典。

　　1989年4月，時任宏碁資深工程師的童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄集體出走，創立了一家名為華碩的公司。

　　華碩創立不久，在各種業務中開始與宏碁頻頻相遇，而當時執掌宏碁電腦業務的施崇棠正是“華碩四虎”的恩師。

　　作為華碩首任總經理的童子賢，很早就開始屬意施崇棠。能把恩師挖到華碩成了四個人共同的愿望。可是作為宏碁的早期創業者，施崇棠是施振榮四大弟子中最睿智、能干的一個，1993年，已經全面掌管著宏碁的PC事業群。

　　“他幾乎是不可能離開宏碁的”。然而童子賢依然沒有放棄，靜靜地等待捕獵的時機。終于，在華碩成立五年之際，他成功地策反了施崇棠。獵到了這只堪稱鷹王的頂級職業經理人。

　　1988年宏碁在臺灣上市以后，如日中天，施振榮在面臨如何把宏碁打造成國際現代大企業的挑戰。經過再三思量，這位缺乏自信的IT教父作出了一個現在看來致命的錯誤選擇：從跨國公司空降一批高管。

　　盡管空降兵中不乏當時在IBM公司已經做到最高層的華人高管，但創業文化和跨國公司文化根本無法在短時間內實現兼容，還由此錯亂了原本的組織秩序和文化。

　　當創業子弟兵眼見自己創造出來的成果被外人控制，都感到壓抑。于是一天到晚開會、協調和爭吵。

　　而“不到最后關頭不做取舍”的性格讓施又遲遲不表態、出手制止這種混亂的局面。

　　終于，無法忍受這個“烏煙瘴氣”的環境的施崇棠提出了離職。就在這期間，童子賢為首的“華碩四虎”幾乎放棄所有的工作，只做一件事，就是全力恭請施崇棠加盟。

　　“我們四個人商定，輪番去老師家騷擾。每周我們四個人都會抽出一部分時間去老師家勸說。而且我們經常是相互督促，我好幾次都是半夜了還賴在老師家不走。”

　　最終，在四個弟子的輪番“騷擾”之下，施崇棠于1994年君臨華碩。

　　熬鷹篇：鷹人較量是意志的對決

　　鷹把式在熬鷹的同時也是熬自己，這是人鷹之間意志的對決。

　　野性、自由、高傲的鷹，是最難馴服的，那需要獵人非凡的意志、耐力和誠意。

　　鷹把式在熬鷹的同時也是熬自己，這是人鷹之間意志的對決，毅力的較量。獵人在消磨野鷹的霸氣、戾氣的同時，鷹也在觀察獵人的忍耐力、包容力和意志力。在企業家與職業經理人之間更多的是耐心、火候與信任。

　　當李東生請來萬明堅時，他把合作看得很簡單，你把手機業務給我做上去，我給你獎金和股份。只看到利益的茍合，而忽視熬鷹里最關鍵的耐力，最終萬明堅選擇了出走。

　　因為李東生沒有在意志上戰勝自己的鷹。今年3月，萬明堅擇長虹而棲，站到了趙勇的肩膀上。

　　一流的企業家必須要有壓倒自己的經理人的耐力和氣勢。

　　從吳士宏到謝安健，再到萬明堅，李東生總是沒有耐心去熬熟一只鷹，最終，當面對復雜的國際化亂局力不從心時，竟無一人能挺身而出，力挽危局。

　　段永基善相鷹，卻不善熬鷹。至今他也沒有熬出一個替手。他說，“我自己檢討，我們四通和聯想比較起來就差在執行力上。”

　　而柳傳志拿手的是熬鷹。他熬的兩只鷹：楊元慶與郭為如今已經不可動搖地成為了聯想產業下的兩面旗幟。

　　柳傳志熬鷹的本事在于耐力。他對自己看準的鷹保持了足夠的耐心，允許其失敗。2001年楊元慶開始掌印，即提出了3年規劃，而3年后，規劃失敗的時候，柳傳志依舊支持楊元慶，從而完成了收購IBM-PC業務的壯舉。其熬鷹的耐心可見一斑。

　　熬鷹的火候是一門藝術。

　　熬短了，熬出來的鷹難以大用，也就前功盡棄；熬長了，鷹傷神、傷身、傷氣，即使熬成了，也變得謹小慎微，失去了攻擊力和創造力。

　　華為任正非在創業之初，同時熬了李一男、聶國良、鄭寶用、孫亞芳等幾只鷹，可熬了十幾年仍然不放權。這一批“娃娃副總裁”們被任正非摸著腦袋長大，給他們高待遇，破格任用，可對他們的要求卻是聽話、忠心。

　　有人這樣形容任正非，“它給人待遇，卻從不給人獨立操作企業的舞臺和機會。”

　　如今，任正非熬的鷹，只有孫亞芳一人還留在華為，這個被描繪為“既聰慧、又干練”，對鷹主的“秉性、思想的領悟很深”的女高管，至今也是默默無聞，看不出任何驍勇沖天、一鳴驚人的氣概。

　　熬鷹的火候在于松緊之間達到心靈的契合。

　　“他人即地獄”，兩個高傲的靈魂如果要真正的走到一起，必然要經歷一個從心理到認知，到行為、情緒磨合的斗爭過程。沒有任何企業家不和自己的職業經理人爭吵。

　　信任的建立從來就不是一帆風順的，而是要在對立中磨合。心靈的撞擊，意志的對決是必經階段。

　　放鷹篇：熬鷹學的最高境界

　　對于企業家來說，放鷹就是放權，放手讓鷹去捕獵。

　　鷹熬熟了，獵人就可以盡享放鷹的愜意。

　　對于企業家來說，放鷹就是放權，放手讓鷹去捕獵。

　　一位管理著數億資產的企業家，一年四季有100多天在外面打高爾夫球、爬山、旅游，還有100多天在國外學習考察，真正在企業上班的時間很少，而企業運轉得依舊良好。他的秘訣就是把最優秀的人才集納起來，搭成優秀團隊，然后放手讓他們去干。

　　放鷹是熬鷹學的最高境界。

　　而如果不懂放鷹，鷹主反受其害，被鷹啄了眼睛的也大有人在。

　　趙勇當年是倪潤峰欽定的接班人，卻因為不肯放手，不懂得放鷹而最終逼走了他。幾年之后，當自己被迫離開長虹的時候，發現趙勇殺了回馬槍，成為了長虹的新任掌門。而趙勇上臺后的第一招就是起訴APEX，公布170億美元的巨虧，讓黯然“榮退”的老倪尷尬不已。

　　收放之間其實暗含著馭人激勵的深刻道理。精明的獵人會選擇臂上雄鷹最壓抑的時候放它出去，而這時的鷹已經蓄滿了力量，每一次出手都是迅捷無比，無往不利。

　　相比之下，柳傳志的放鷹火候總是恰到好處。2001年4月，柳傳志將37歲的“雛鷹”楊元慶一舉擢拔為聯想集團總裁兼CEO。3年后，出手并購全球霸主IBM的PC業務，成了這只雛鷹對獵人最好的回報。

　　中興老帥侯為貴現在的日子瀟灑自在。他熬熟的少帥殷一民，在中興海外業務拓展中攻城略地，戰果累累。

　　企業要進化，熬鷹學成了一門必修課程。

　　(配料)職業經理人的變動

　　2005-2006年部分高管人事變動一覽　　(按姓氏拼音排序)

姓名	原公司及職務	去向
Waclawsky	思科高管	摩托羅拉
戴維·耐格爾	Palm Source總裁兼CEO	辭職
杜家濱	思科中國區總裁	調任
黃海新	慧聰國際副總裁兼首席信息官(CIO)	辭職
賴一龍	Intel中國區總經理	辭職
李開復	微軟副總裁	Google中國區總裁
南陽	華普汽車總經理	辭職
齊向東	雅虎中國副總裁	奇虎網
孫治成	長城電腦總裁	辭職
萬明堅	TCL移動總經理	出任國虹通訊總經理
王士磊	海信總經理	辭職
魏少軍	大唐電信總裁	辭職
葉偉倫	微軟原中國區高管	趨勢科技中國區總經理
張河川	美的電器董事、董事局副主席及總裁	辭職
張志銘	鵬潤總經理	下放
張忠謀	臺積電董事會主席兼CEO	辭去CEO