|
文/凡國(guó)君
李東生最近至少在多個(gè)不同的場(chǎng)合撰文反思TCL以及他本人過(guò)去一年多的得失。在最近這次反思中，李東生反省得較為具體，歸結(jié)到管理上的失誤，主要有3點(diǎn)(見(jiàn)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》6月27日?qǐng)?bào)道)。
李東生檢討道：從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點(diǎn)：1、沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管； 2、沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)；3、對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。
管理上的失誤歸根結(jié)底是一些技術(shù)上的環(huán)節(jié)，而TCL真正的大問(wèn)題是戰(zhàn)略上出現(xiàn)判斷錯(cuò)誤，核心是國(guó)際化的挫折。
“2004年8月至2006年1月，是我做總裁10多年以來(lái)最困難的階段。集團(tuán)上市第2年就出現(xiàn)業(yè)績(jī)倒退，對(duì)于這樣的結(jié)果我自己都很難接受。”相信這是李東生最真實(shí)的心情寫(xiě)照。TCL最大的失誤可以說(shuō)是輕視了國(guó)際化進(jìn)程的艱難，這一步不是邁的太早，而是太大，并且沒(méi)有找到最合適的切入點(diǎn)。
對(duì)此，知名咨詢(xún)專(zhuān)家姜汝祥曾一語(yǔ)中的：我非常贊同TCL與聯(lián)想的兼并行為，但TCL、聯(lián)想在了解西方發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者問(wèn)題上，他們懂多少？在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客戶(hù)之前，他們都不會(huì)有真正意義上的成功。
由此得出的結(jié)論簡(jiǎn)單而明確：TCL虧損是正常的，虧損的幅度其實(shí)按道理還應(yīng)當(dāng)更大，目前的虧損說(shuō)明李東生團(tuán)隊(duì)的能力還是不錯(cuò)的。聯(lián)想兼并IBM后馬上報(bào)贏利，那是很不正常的，那只能說(shuō)明聯(lián)想兼并后基本上沒(méi)做什么。所以，只要大致維持IBM過(guò)去的份額，或者不要大滑坡，那么從財(cái)務(wù)上就一定會(huì)贏利，但聯(lián)想的虧損一定會(huì)到來(lái)。什么時(shí)候到？聯(lián)想真正開(kāi)始主導(dǎo)被兼并的IBM PC的時(shí)候，就是聯(lián)想虧損的時(shí)候。
1987年就通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的宏碁，為國(guó)際化嘗試付出的學(xué)費(fèi)不下百億。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化，施振榮認(rèn)為：“還有很多的觀念需要改變，很多教訓(xùn)需要經(jīng)歷。”
早在2004年6月，當(dāng)時(shí)剛剛完成湯姆遜彩電業(yè)務(wù)并購(gòu)的李東生向來(lái)訪中國(guó)的韋爾奇追問(wèn)：怎么評(píng)判TCL和湯姆遜進(jìn)行的并購(gòu)重組？如何把湯姆遜在北美的業(yè)務(wù)扭虧為盈？因?yàn)?5年前，正是韋爾奇將虧損的電視業(yè)務(wù)賣(mài)給了湯姆遜。然而，全球第一CEO的回答是：“我沒(méi)有任何方法讓這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢(qián)。”
不知當(dāng)時(shí)李東生理解了沒(méi)有？不過(guò)，兩年后的今天，李東生確實(shí)體會(huì)了個(gè)中滋味。
“TCL的國(guó)際化破題是否操之過(guò)急？”、“有些事情你想事先作出一個(gè)準(zhǔn)確判斷是很難的，你一定要跳到這個(gè)里面去做了之后才會(huì)發(fā)現(xiàn)。TCL實(shí)際運(yùn)營(yíng)的結(jié)果和我們預(yù)期差很多。現(xiàn)在來(lái)看這種差距是必然的，我們對(duì)國(guó)際化的長(zhǎng)期性、艱難性認(rèn)識(shí)不夠充分，我們的心態(tài)比較浮躁。”2004年8月，當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TTE(TCL和湯姆遜的合資公司)終于成立的時(shí)候，“那種內(nèi)心的沖動(dòng)，那種民族自豪感不可避免。” 整個(gè)TCL從上到下都被一種“大躍進(jìn)”的氛圍所激動(dòng)。
此時(shí)他意識(shí)到，自己和整個(gè)TCL管理團(tuán)隊(duì)犯下不少錯(cuò)誤，被非商業(yè)的激情所影響。資金準(zhǔn)備不足，低估了并購(gòu)的難度，國(guó)際化人才儲(chǔ)備不夠，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失守，整合推進(jìn)速度過(guò)慢。“最根本的是，從一開(kāi)始我們就有些盲目樂(lè)觀和急功近利。”
當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，一定要非常明確國(guó)際化的本質(zhì)是消費(fèi)者的國(guó)際化、人才的國(guó)際化、企業(yè)文化的國(guó)際化，而不是產(chǎn)品的國(guó)際化。在這個(gè)意義上，長(zhǎng)虹出口式國(guó)際化或華為產(chǎn)品主導(dǎo)型國(guó)際化，都不是真正意義上的國(guó)際化。
至少，華為的國(guó)際化是從自己建立渠道，一家家建立客戶(hù)關(guān)系開(kāi)始的。“從1999年開(kāi)始，在英國(guó)、法國(guó)、荷蘭這些華為最早進(jìn)入的歐洲主流市場(chǎng)，華為派了一批批的人員，開(kāi)始的時(shí)候連客戶(hù)的門(mén)都進(jìn)不去，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商愿意代理華為的產(chǎn)品，根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。”熟悉內(nèi)情的廣電通訊華南區(qū)經(jīng)理王亞周感慨。華為鍥而不舍，花費(fèi)數(shù)以?xún)|記的資金，數(shù)以千記的人員投入后，逐漸成為歐洲主流市場(chǎng)一股不可忽視的力量。今天，華為海外市場(chǎng)的收入超過(guò)50%。
海爾在拓展海外市場(chǎng)時(shí)，也是立體推進(jìn)。早在2002年，海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元，在海外建立了13個(gè)工廠，其中美國(guó)、歐洲已初步實(shí)現(xiàn)三位一體的本土化目標(biāo)。
但是，TCL又是如何國(guó)際化的呢？
“由于收購(gòu)時(shí)，TTE卻沒(méi)有獲得湯姆遜的電視銷(xiāo)售渠道，這在新公司拓展市場(chǎng)中帶來(lái)了諸多不便。在歐美市場(chǎng)TTE產(chǎn)品的上柜率一直有問(wèn)題。春節(jié)過(guò)后，TCL與湯姆遜就此重新談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。”這就是問(wèn)題所在，“還有人的問(wèn)題，裁人裁不動(dòng)，招人招不到。彩電業(yè)在歐美屬于夕陽(yáng)行業(yè)，年輕人不愿意進(jìn)來(lái)。在歐洲，一個(gè)經(jīng)理人動(dòng)輒十幾萬(wàn)歐元年薪，50來(lái)歲的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的經(jīng)理人連英語(yǔ)都沒(méi)練好就必須沖上國(guó)際化的前線(xiàn)。”李東生的這些回想，不值得很多國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的沖動(dòng)冷靜思考一下嗎？。
當(dāng)談及自身的扭虧方法時(shí)，包括李東生在內(nèi)的TCL和TTE高層談及最多的是降低成本：通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、控制成本和整合TTE在全球的采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，最終使TTE達(dá)到低成本高速擴(kuò)張的目標(biāo)。“TCL如果只是企圖通過(guò)所謂的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行成本壓縮從而扭虧，恐怕很難得到立竿見(jiàn)影的效果。”對(duì)于TCL的整合方式，帕勒咨詢(xún)資深董事羅清啟并不認(rèn)同。
“某種意義上，國(guó)際化像一面鏡子，像一桿標(biāo)尺，把中國(guó)頂尖企業(yè)跟全球玩家的差距一一放大、凸現(xiàn)出來(lái)。”客觀的說(shuō)，李東生是國(guó)內(nèi)繼柳傳志、張瑞敏之后，新一代企業(yè)家的翹楚，但此時(shí)他應(yīng)該明白，偉大的公司需要偉大的信仰、氣質(zhì)、哲學(xué)和文化，卻不是一人身兼TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁、首席執(zhí)行官、TTE董事長(zhǎng)等數(shù)職，在TCL集團(tuán)樹(shù)立所謂的空前 ‘集權(quán)管理’地位。
| 
