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長年來積留的家長管理模式，在企業原始資本積累的初期，其優勢頗為明顯，但是一旦企業做大做強之后，特別是走向市場、成為上市企業之后，如果不能及早的轉變經營理念和管理模式，將給企業帶來大麻煩
文/本刊記者 紀亮
魯群生也許并沒有想到，在過去短短的2個月的時間里，平日極為低調的他和澳柯瑪，在媒體上的曝光率超過了過去16年的數倍。
《法人》從知情人士處了解到，2005年秋天，在青島市一次機關企業座談會上，魯群生曾信誓旦旦宣稱，澳柯瑪已經順利的完成了從相關多元化到不相干多元化的轉變，前期投入已經完成，即將進入回報期，并稱：“2006年將成為澳柯瑪的業績拐點。”“果然是個‘拐點’，不過翻船了。”該知情人士隨口調侃道。
魯群生作為澳柯瑪“教父”掌舵澳柯瑪已經超過16個年頭了，澳柯瑪的每一處都打著魯群生式的烙印。所以雖然近日澳柯瑪已經是江山易主，可依然能看出魯群生執掌澳柯瑪時的思路。
奇跡締造者
1989年6月，青島紅星電器股份有限公司(簡稱“紅星電器”)黃海冰柜廠成立，原始注冊資本僅110萬元。這是今日澳柯瑪集團的前身。1990年，黃海冰柜廠更名為青島紅星電器股份有限公司黃海分公司。就在這一年，35歲的魯群生始擔任黃海公司的廠長。紅星電器派魯群生收拾這個“爛攤子”原本準備把它賣掉，短短的幾個月時間，魯37次坐到法院被告席上，為之前債務埋單，走遍了青島工商界所有可能的關系，借債以圖東山再起，非常神奇地創出一個名牌“澳柯瑪”來。魯群生看準了冰柜市場的潛力，接手3個月后就開發出家庭用的150升冰柜，在市場上一炮走紅，當年，黃海公司扭虧為盈，實現凈利5萬元。到1995年，澳柯瑪徹底翻了身，年產冰柜100多萬臺，成為全國有名的“冰柜大王”。澳柯瑪沒有最好、只有更好的廣告語變得家喻戶曉。
到1999年，澳柯瑪集團已經擁有總資產27.8億元，躋身中國家電行業七強，被中國對外貿易經濟合作部評為“中國民族經濟之花”。而魯群生本人也獲得各種殊榮：1995年被國際統計大會中國組委評為“中國經濟管理大師”，1997年榮獲國家經貿委頒發的“金球獎”，1999年被青島市人民政府授予“青島市十大功勛人物”稱號……2000年，澳柯瑪股份有限公司在上海交易所成功上市，募得資金7.84億元。澳柯瑪在魯群生的帶領下達到一個巔峰。
即便是在去年，魯群生也依然是風光無限，2005年CCTV中國經濟年度人物評選中魯群生依然當選，獲選理由是“他全面改寫了超低溫制冷產品領域由日本和美國把持的局面；他率先倡導‘價值戰’，為中國家電行業的可持續發展喊出了最響亮的聲音。”
“澳柯瑪確實像是魯群生的愛子，魯一直在按照自己的想法打造它，直到出事前。”魯身邊的一位朋友這樣對《法人》說道。然而正是澳柯瑪前期一個接一個奇跡的締造，造成了企業內部對于魯群生本人的盲目崇拜，甚至把魯群生的存在當作一種圖騰。一位澳柯瑪集團部長級管理人員告訴《法人》，在澳柯瑪，魯群生就是王。
2005年，澳柯瑪集團的資金開始出現危機，有知情人士透露，當時澳柯瑪集團由于深陷多元化泥潭，欲罷不能，已經無法按時償還銀行貸款。此時，有關銀行意識到危機，紛紛收緊對澳柯瑪的貸款。此后青島市有關方面召集銀行開會，希望給澳柯瑪集團相對寬松的資金環境，以助其渡過難關。進入2006年后，澳柯瑪集團占用上市公司巨額資金也顯現出來。3月14日，G澳柯瑪公告：澳柯瑪集團占用公司財產價值達人民幣6億元，公司申請凍結澳柯瑪集團持有的公司股權20700萬股，限售流通股。4月10日，G澳柯瑪公告稱：澳柯瑪集團及其下屬關聯企業累計占用上市公司資金19.47億元；公司2005年度凈利潤同比下降幅度將超過50%；公司的主營業務之一空調接近停產。這使得魯群生，黯然“下課”，成為青島企業界第一個“下課”的國有大型企業集團的負責人，締造了在澳柯瑪的最后一個“奇跡”。
家長式管理之痛
魯群生常常將《易經》中有的一句話掛在嘴邊：“變則通，通則久。”意思是說在遇到無法突破的困境時不如變通一下，尋找新的解決之道，問題往往迎刃而解，進而得以通達長久。正是靠著變通的理念，魯群生另辟蹊徑，將澳柯瑪帶向了成功。但是，也正是在魯群生這種理念的影響下，澳柯瑪集團上上下下對于不斷“拓新”的多元化報以近乎狂熱的態度。
“這個(項目)陷入困境，我們還有其他項目，總有一個賺錢。”一位澳柯瑪中管的話不知是盲目樂觀還是信心十足。而且直到現在仍有許多的澳柯瑪人認為，如果不是銀根緊縮、資金暫時困難，澳柯瑪依然可以很好地走下。澳柯瑪股份有限公司一位副總對《法人》這樣評價使澳柯瑪陷入困境的多元化：“用‘失敗’這個概念應該說不夠準確。我們認為在企業的成長過程中，任何嘗試都是可以的。說老實話，多元化可能導致(我們)企業的流動資金短缺，但2005年90%的企業其實都缺錢，我們只不過更緊張一些。我相信如果有后續資金跟上，魯總還能帶澳柯瑪走得更遠。”
在青島帕勒咨詢公司資深董事羅清啟看來，資金問題并非澳柯瑪結癥所在，關鍵問題時自身的管理模式，“更明確地說，是魯群生近17年的家長式管理模式”。“如果注資能夠解決問題，澳柯瑪早就從股市上募集資金自救了。”羅清啟認為，從表象上看，澳柯瑪盲目多元化導致了今天的困境，但實質上是公司的運營管理能力出現了致命問題。但魯群生執掌澳柯瑪至今已有16年，市場歷經從短缺到過剩，如果說當年成功的機會是撞到“金山”，現在則需要尋礦和挖礦的能力，而魯群生在這些方面的能力明顯缺乏。羅清啟稱，國內其他企業如海爾、TCL等也都進行過多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企業的管理水平，而澳柯瑪很大程度上仍像是鄉鎮企業，規模小和地域性品牌決定了其很難多元化。“實際上，即便澳柯瑪不走多元化的道路，今天也很難做大做強。”
業內人士向《法人》評述，企業多元化就像是企業老總生的孩子，明知道自己沒能力撫養，卻礙于面子或怕承擔投資失誤的責任，根本不肯賣給別人，最后成了自己的負擔。“創業者到達一定的時期后，已經不再適應形勢發展了，卻得不到安置，是企業家的悲哀，也是企業的悲哀”。
“與海爾和海信相比，澳柯瑪管理跟不上。這可以說與魯群生本人有直接關系，澳柯瑪原有的一些領導根本缺乏對市場的敏感度，因此在項目的投資與經營上缺乏對市場化潛規則的了解，近親繁殖任用領導的現象最終使澳柯瑪集團內耗較重，魯群生可以說在特定環境創業取得成功后缺乏守業時的風險意識，更缺乏相應的人才與管理，創新和執行力落實不到位，最終迷失了方向，把企業帶入了盲目多元化。”山東理工大學經濟學院副教授馬榮漢對《法人》如是說。
長年來積留的家長管理模式，在企業原始資本積累的初期，其優勢頗為明顯，但是一旦企業做大做強之后，特別是走向市場、成為上市企業之后，如果不能及早的轉變經營理念和管理模式，在原來落后的生產經營管理方式下，成功者寥寥無幾，澳柯瑪，正是被這塊石頭絆住了腳。
企業家性格從另一方面決定了成敗。“對自我的判斷盲目樂觀，”有人這樣評價已經“下課”的原澳柯瑪集團董事局主席魯群生。青島市政府給出的魯群生的“下課”理由是：經營性占用上市公司巨額資金、投資決策失誤造成損失、企業效益下滑。從中可以看出，基本澄清了魯群生個人存在的問題，但他留給澳柯瑪的影響真的能因此消除嗎？
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