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在國有企業(yè)的改革過程當(dāng)中，有相當(dāng)一部分人正扮演著怨婦的角色，把希望寄托在縹緲的“產(chǎn)權(quán)”、“體制”上頭，把精力用在了牢騷、勾兌方面，但成果了了，前景難期。難道，產(chǎn)權(quán)和體制改革就真是國有企業(yè)振興的唯一途徑嗎？
坐而怨，莫若起而行。我們發(fā)現(xiàn)，拋卻幻想，從問題出發(fā)，從管理入手，國有企業(yè)一樣大有可為。很多所謂國企“通病”，從體制上順源頭而下解決，當(dāng)然酣暢完美；但若體制
不變，也不是束手無策。以管理作為著力點，具體問題具體分析，以點帶面，也可收到相當(dāng)成效。諸多企業(yè)的實踐證明了這一新的改革途徑的效力。列舉數(shù)例，或許有助啟發(fā)思考。
一、理念：由虛入實
《基業(yè)常青》曾風(fēng)靡中國，國企也裹入這場追求事業(yè)理念的風(fēng)暴中來。但回頭看看，大多數(shù)的事業(yè)理念都成了口號，對企業(yè)的實際成效到底有多大呢？事業(yè)理念的根本是人的信仰，非外力所能給與，而國內(nèi)企業(yè)大多缺乏基礎(chǔ)規(guī)則和基本管理，生存仍是第一要務(wù)。在殘酷的市場競爭中，超然的事業(yè)理念缺乏生根發(fā)芽的土壤，若非要強(qiáng)求，最后可能成為惹笑的招牌，適得其反。比起一套宏大、完整的事業(yè)理念體系，更為現(xiàn)實的是建立起與制度、行為緊密結(jié)合的措施和氛圍，使理念真正轉(zhuǎn)化為實際效力。
從管理入手，解決這個問題的要點是：做實，實到制度；做細(xì)，細(xì)在身邊。
把理念納入規(guī)章制度之中，時刻引導(dǎo)員工的行為。在重要基礎(chǔ)制度中，如薪資制度中向關(guān)鍵崗位傾斜、以價值貢獻(xiàn)決定薪資空間，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造價值的理念；崗位因事而設(shè)，因職責(zé)而設(shè)，杜絕因人設(shè)崗、因裙帶關(guān)系設(shè)崗的現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)職責(zé)的理念；績效目標(biāo)有明確的導(dǎo)向，不同的部門有不同的分值區(qū)間，嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的理念；具體管理辦法中，例如說普通話、不許抽煙、重罰遲到者、開除舞弊者等，不厭其煩、不煩其細(xì)。
把理念轉(zhuǎn)化為實在的環(huán)境，激勵員工的行為。辦公的環(huán)境、開會的方式、領(lǐng)導(dǎo)的言行、同事間的溝通、網(wǎng)站、內(nèi)刊，都在無聲的創(chuàng)造環(huán)境，影響著員工的心情和工作動力。這些看似細(xì)微的東西，形成了工作的亞文化和氛圍，無處不在，潛移默化，其作用也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于詞不達(dá)意的宏偉理念。
這些實在而細(xì)微的積累，為事業(yè)理念的自然形成提供了有跡可尋的積淀。
二、士氣：激發(fā)動力
說起國有企業(yè)，可能人們最先想到的就是“一杯茶，一根煙，一張報紙看半天”，拖沓推諉，暮氣沉沉。追溯一下原因，歸結(jié)到企業(yè)體制沒改變，職工身份沒轉(zhuǎn)換，因此工作動力沒起來。但是，改制了又能如何？太多的企業(yè)打著改制的幌子，私欲作祟，損公肥私，反而將好端端的一個企業(yè)搞垮了。退一步說，即使改完制了，將職工從原來引以為豪的“主人翁”轉(zhuǎn)變?yōu)槔骊P(guān)系的“打工者”，職工就會活力煥發(fā)嗎？
從管理入手，解決這個問題的要點是――“責(zé)任明確，賞罰分明”。
首先，看責(zé)任如何明確。很多時候，職工不是不想干事，只是不知道該干什么、能獲得什么。國有企業(yè)的管理方式往往粗放，活兒來了大家一起干，沒活兒了一起歇著。這種方式下，落后分子沒壓力，反正有人在前面頂著；積極分子也沒成就感，做好了也落不著好。關(guān)鍵在于，必須把“責(zé)任”真正落實下去。什么是責(zé)任？完整的價值，而不是支離的任務(wù)。有了真正的責(zé)任，職工就像過了河的“卒”，成就感非凡，真把自己當(dāng)“車”使。而成就感對于職工來說，是不亞于金錢，甚至比金錢更重要的激勵因素�？纯次覀兤髽I(yè)里，有多少崗位是因事而設(shè)、因人而設(shè)，而沒有因責(zé)任而設(shè)、因價值而設(shè)？幾十年了，有多少崗位因循守舊，至今一成不變？崗位本身沒有“以人為本”、“與時俱進(jìn)”，又如何指望職工斗志昂揚(yáng)呢？
再來，說說賞罰怎樣分明。人人都覺得大鍋飯不好，為什么砸起來卻那么難？倘若以“人”為標(biāo)準(zhǔn)來賞罰，那自然人聲鼎沸、不可開交。但如果換個思路，在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，以“價值”為標(biāo)準(zhǔn)，就事論事，對事不對人，就會好操作得多。即使有爭論，也是在爭論誰的事情多、價值大，而不是某個人水平的高低。這不正是我們所期望看到的嗎？技術(shù)人員出了成果得重獎，營銷人員賣了產(chǎn)品提成高，大家都能坦然接受；但管理人員、支持人員拿多了，就會引發(fā)矛盾。問題在于還是沒有將價值展現(xiàn)出來。價值大，但又不易衡量，怎么辦？那就公開競爭吧。競聘作為中國特色的管理措施，成本不大，作用不小，值得大力推廣。重要的是，它以一種大家認(rèn)可的方式，在傳統(tǒng)觀念的堤壩上開了一道口子。
“責(zé)任明確，賞罰分明”，即使是國有企業(yè)，即使不在朝陽產(chǎn)業(yè)，即使不是青春年少，也可能出現(xiàn)“老夫聊發(fā)少年狂”、“多加班，更匆忙”的景象。
三、機(jī)制：和而不同
國企中“新人新辦法，老人老辦法”的現(xiàn)象并不鮮見，尤其是在薪酬福利方面。兩套體系的出臺，往往是基于這樣的背景：用人體制無法做根本性的轉(zhuǎn)變，老員工的待遇無法調(diào)整，而新的這套薪資體系由于考慮了過多的內(nèi)部和歷史因素，在市場上是沒有競爭力的。因此，老的動不了，就用老機(jī)制保留；新的招不來，就用新機(jī)制吸引。本身即是權(quán)宜之計。割裂的機(jī)制帶來了一個更加突出和明顯的問題：新老員工同工不同酬。同時，硬性的制度對立，造成新老人員間的對立，影響公平、影響團(tuán)結(jié)、影響效率，因此，勢必要打破隔閡，形成統(tǒng)一的機(jī)制。
從管理入手，解決這個問題的要點是：明確基礎(chǔ)導(dǎo)向，價值為先；運用合理策略，平穩(wěn)過渡。
在進(jìn)行新老體系并軌的時候，從思維方式上要明確區(qū)分兩個階段。首先是體系的設(shè)計階段。這個階段要鮮明有力地突出價值導(dǎo)向，要敢創(chuàng)新、有力度，用體系培育未來，而不是搞平衡、講歷史。而后，就是體系的過渡、導(dǎo)入階段了。對國有企業(yè)來說，循序漸進(jìn)似乎是改革成功的不變真理。在過渡階段，講究更多的不是“為什么”，而是“怎么才能做下去”的問題。這就需要在堅持大原則的基礎(chǔ)上，盡可能多、盡可能細(xì)地考慮現(xiàn)實因素，做出種種妥協(xié)。
總之，在平穩(wěn)的基礎(chǔ)上把體系建立起來本身就是有重大意義的。從微觀角度著手，通過體系的動態(tài)運轉(zhuǎn)來進(jìn)行優(yōu)化改善，循序漸進(jìn)。不要指望慣性能產(chǎn)生變革，但也不能期望畢其功于一役。
四、接班人：“組織化”
爭論激烈的產(chǎn)權(quán)問題，前提是國企領(lǐng)導(dǎo)的激勵不足，聚焦在國企領(lǐng)導(dǎo)身上。而實踐中，我們卻能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不同的景象：國企的領(lǐng)導(dǎo)人往往是優(yōu)秀的，無論是事業(yè)心、責(zé)任心、上進(jìn)心，甚至良心都無可指摘，但是企業(yè)的中層干部卻往往逃避、被動，甚至低能、無奈。原因何在？
領(lǐng)導(dǎo)者盡可能把一切都扛起來，要定方向、做決策、指點江山；也要直接開拓市場、“上陣殺敵”。既有“皇帝”的權(quán)威，更兼“將軍”的勇猛，事必躬親、日理萬機(jī)；而中層干部則得不到鍛煉和提高，成為領(lǐng)導(dǎo)人的傳聲筒和辦事員，失去對上的決策建議能力，習(xí)慣于躲在主動的責(zé)任背后，簡單機(jī)械地被動執(zhí)行指派的任務(wù)。如此循環(huán)，越發(fā)導(dǎo)致管理團(tuán)隊的封閉和低能，領(lǐng)導(dǎo)人對團(tuán)隊不信任，或高處不勝寒，或孤芳自賞。決策權(quán)高度集中，決策視野高度萎縮，不但增大了決策失誤的機(jī)率，而且降低了策略執(zhí)行的效率和效果。這就形成一個怪圈：國有企業(yè)要做好，就需要一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人；但領(lǐng)導(dǎo)者個人太突出，又容易讓企業(yè)產(chǎn)生依賴癥，興亡系于一人。
如何才能長治久安？誰來接班？
對國有企業(yè)來說，核心人才的選拔權(quán)實際上是在上級手中，具有很大的不確定性。因此，我們建議國有企業(yè)不如采取“組織接班”的方式，建立機(jī)制，培養(yǎng)“集體接班人”。從管理入手，解決這個問題的要點是：拉到戰(zhàn)場上，給明確的目標(biāo)，寬泛的責(zé)任，以及足夠的權(quán)利。
其一，通過有效的目標(biāo)管理，真正激活中層干部隊伍，使之明確什么是自己應(yīng)該做的，也是必須做的，不做就是失職；其二，實現(xiàn)目標(biāo)的壓力和動力會使責(zé)任人開動腦筋，創(chuàng)造性地提出建議或提出解決方案，想不出辦法就近乎失職；其三，通過明確的指標(biāo)考核進(jìn)行績效評價，獎優(yōu)懲劣；其四，在責(zé)任領(lǐng)域內(nèi)，有權(quán)力也有義務(wù)做相應(yīng)的決策，不決策也是失職，而不是把決策權(quán)和風(fēng)險全部上移，真刀真槍地在實踐中鍛煉隊伍，讓隊伍感受到來之不易的成功和成就感。另外，選拔方式上，通過人力資源素質(zhì)模型衡量人員的能力素質(zhì)，采用公開競聘的方法建立管理者能上能下的公開渠道，加入管理者民主評議等全方位評價方式，增加選拔的民主性和全面性。 總而言之，建立公開的競爭機(jī)制，賦予管理者以“完整、獨立”的責(zé)任，以業(yè)績評人，以素質(zhì)選人，建立企業(yè)厚實的中堅隊伍，將會大大降低企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)人變動帶來的風(fēng)險。
管理，不在于知，而在于行。國有企業(yè)在巴望著上級政策的時候，不妨動起手來，從管理入手，切切實實地一個一個問題地去面對和解決。即使我們選擇的不是最有“效率”的改革路徑，但卻可能是唯一可行的舉措；即使我們不能從根本上去“改造”企業(yè)，但卻可能給職工帶來實實在在的變化和希望；即使我們不能把沉重的“歷史”完全卸下，至少我們在現(xiàn)實的機(jī)體中，已著手培育未來的種子。
稿件來源：佐佑顧問
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