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財(cái)智盛宴：
從晉商、浙商看豫商
——著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮縱論豫商復(fù)興之路
【嘉賓簡介】
鐘朋榮，1954年出生于湖北省浠水縣。北京視野信息咨詢中心主任、研究員，兼任中央財(cái)經(jīng)大學(xué)、中南財(cái)經(jīng)大學(xué)等多所大學(xué)教授，并兼任裕興電子、誠成文化投資集團(tuán)等上市公司的獨(dú)立董事。專著有：《中國漲價(jià)風(fēng)波》、《十年經(jīng)濟(jì)改革》、《解開中國改革的聯(lián)立方程》、《跨世紀(jì)難題》、《三角債》、《中國金融新現(xiàn)象剖析》、《民富論》、《中國企業(yè)留神十大陷阱》等。
●身股制是晉商的點(diǎn)睛之筆，是晉商成功的制度基礎(chǔ)。
●家族模式＋小狗經(jīng)濟(jì)＋產(chǎn)業(yè)集群＝浙江經(jīng)濟(jì)。
●全世界的豫商聯(lián)合起來！
□經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)記者 王若谷
長久以來，豫商的失聲、豫商群體整體形象的模糊，讓源遠(yuǎn)流長的“商道”精神在中原大地上幾乎無所依托。但人們驚喜地發(fā)現(xiàn)，如今，豫商不再為現(xiàn)實(shí)所忽略，面對(duì)經(jīng)濟(jì)大潮的漲伏起落，豫商群落已開始發(fā)出自己的吶喊。
6月17日，“全球背景下的中原崛起與豫商復(fù)興高峰論壇”正式拉開帷幕。山西、上海甚至遠(yuǎn)在加拿大的河南企業(yè)家們，濟(jì)濟(jì)一堂、共話豫商。
專程趕來參加此次論壇的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮先生，以獨(dú)特的視角，詮釋了豫商的品質(zhì)、內(nèi)涵和愿景。他說：“‘豫商’這個(gè)概念在今天提出，無疑是件可喜可賀的事。堅(jiān)持下去，豫商們所追逐的夢(mèng)必能實(shí)現(xiàn)。”
愛拼才會(huì)贏
“愛拼才會(huì)贏。”鐘朋榮說，“如果豫商群體愿意在歷史舞臺(tái)上書寫濃重的一筆，從現(xiàn)在起就必須拼搏。”
吃苦耐勞、踏實(shí)厚道、團(tuán)結(jié)互助、白手起家……種種對(duì)豫商的贊揚(yáng)毫不過分。但在鐘朋榮看來，商圈里的河南人，只顧低頭做事，過于低調(diào)隨和，既不像浙商，精明、計(jì)較又敢打敢拼，又不像晉商，世故、老練而外圓內(nèi)方。
一個(gè)“拼”字，不僅是要吃苦耐勞，更要敢于闖蕩，富于創(chuàng)新、四海為家。
當(dāng)徽州人在“前世不修，生在徽州，十二三歲，往外一丟”的抱怨聲中奔向商海時(shí)，晉商也在小妹妹的送別歌聲中，無比悲壯地選擇了走西口、闖關(guān)東，尋找殷實(shí)而顛沛流離的生活。
“走遍千山萬水，道盡千言萬語，想盡千方百計(jì)，吃盡千辛萬苦”——這“四千精神”，一度成了外界對(duì)浙商群體最直觀、最貼切的認(rèn)識(shí)，也展露出浙商品格中最本色、最質(zhì)樸的一面。
而豫商，似乎缺少了這種激情和血性。
鐘朋榮認(rèn)為，從經(jīng)營思想上看，晉商重錢不重官，“學(xué)而優(yōu)則商”，從小就教育孩子怎樣賺錢；徽商重官不重錢，賺錢為做官，從小就教育孩子做官；而豫商往往深藏不露，學(xué)而優(yōu)則仕、尊儒黜商的觀念根深蒂固。
事實(shí)上，晉商往往從小商販開始，精打細(xì)算，滾雪球般漸成氣候；徽商則投機(jī)取巧，互相聯(lián)合，形成商幫。晉商、徽商“輕離別”，一去數(shù)十年不回事屬尋常，豫商卻以河洛文化為核心，重鄉(xiāng)土、戀家鄉(xiāng)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展，或許，“拼搏”將成為新豫商追逐復(fù)興之路上的明燈。
制度決定成敗
晉商、浙商得以延續(xù)其百年血脈，顯然不僅僅依靠“拼搏”二字。“如果說‘拼搏’是商人們得以安身立命之本，那么‘制度’就是商幫文化得以傳揚(yáng)的基石。”鐘朋榮說。
在經(jīng)濟(jì)制度上，一個(gè)世紀(jì)以來，我國都在吃“西藥”。上世紀(jì)50年代，以蘇聯(lián)全民所有制依樣畫葫蘆；上世紀(jì)90年代，引入美國的現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)開始騰飛。
在鐘朋榮眼中，商人的生意如一個(gè)需要悉心呵護(hù)的小孩。這個(gè)小孩能否健康成長，關(guān)鍵是要看誰來撫養(yǎng)。“這兩種‘西藥’都主張把小孩給阿姨養(yǎng)，而不是他們的父母。所謂‘阿姨’就是經(jīng)理人，‘父母’就是企業(yè)老板。”
遺憾的是，蘇聯(lián)藥方的結(jié)果是吃大鍋飯，生產(chǎn)力得不到進(jìn)一步釋放；美國藥方倒是有股權(quán)分散、兩權(quán)分離、獨(dú)立董事和股票期權(quán)的糖衣，然而其結(jié)果是1/3的公司在造假。
中國企業(yè)該何去何從？或許從晉商、浙商的成功之處，可以找到答案。
喬致庸的喬家大院是怎么蓋起來的？把“小孩”從“阿姨”手中交給“父母”，通過開天辟地式地創(chuàng)建“身股制”，調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，共同打造一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)管理層。“身股制是晉商的點(diǎn)睛之筆，是晉商成功的制度基礎(chǔ)。”鐘朋榮如是評(píng)價(jià)。
浙商同樣如此。浙商像人體的毛細(xì)血管一樣遍布市場的每一個(gè)角落，有實(shí)力的大老板成為投資者，在當(dāng)?shù)亟⒁粋�(gè)商城，實(shí)力較弱的老板就當(dāng)攤主或堂主，沒有本錢的就當(dāng)伙計(jì)，看鋪?zhàn)印⑹財(cái)偽唬吮M其能，各得其所。他們的小孩能“得到精心呵護(hù)”。
無疑，這是打造新豫商的一條成功之路。“新制度成就新豫商。打造新豫商，要加快改制，加快制度創(chuàng)新。”鐘朋榮說，“但是，目前河南省企業(yè)改制的路還很長，有的企業(yè)改制還很難。”
那么，究竟如何進(jìn)行制度創(chuàng)新？鐘朋榮的建議是：大企業(yè)多吃西藥，中小企業(yè)多吃中藥；綜合型的企業(yè)多吃西藥，專業(yè)化的企業(yè)多吃中藥；高科技企業(yè)多吃西藥，傳統(tǒng)型企業(yè)多吃中藥。
“膽大包天”的藍(lán)海戰(zhàn)略
“膽大包天”的浙商，當(dāng)真要包天、包地、包大海。而第一個(gè)這么做的均瑤集團(tuán)已故董事長王均瑤，則真正成為浙商的傳奇。
1991年春節(jié)前，他和一幫溫州朋友從湖南包大巴回家過年。在翻山越嶺1200公里的漫長路程中，他無意中說了一句汽車太慢了。一位老鄉(xiāng)開玩笑挖苦他：“飛機(jī)快，你坐飛機(jī)回去好了。”就這么一句玩笑話，王均瑤真的叩響了湖南省民航局的大門。
面對(duì)民營企業(yè)的個(gè)體戶老板，國有航空公司如何敢把飛機(jī)承包出去？湖南省民航局領(lǐng)導(dǎo)說：“到溫州的航線我們從未開過，沒有市場怎么辦？”
王均瑤這樣回答：“如果怕虧損，整條航線的機(jī)票我都包下來。你怕我賣不出去，我就把錢先打給你。”
王均瑤知道，在10萬溫州供銷大軍中，僅在湖南的就有1萬人，每周一個(gè)航班，30多張機(jī)票如何會(huì)銷不出去？
歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金和美國人勒妮莫博涅在其合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中首次提出了“紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”這對(duì)概念。其將“紅海戰(zhàn)略”喻為企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場采取的白熱化競爭行為，是緊盯競爭對(duì)手比試的血腥競爭戰(zhàn)略；與之相對(duì)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”則象征企業(yè)跳出傳統(tǒng)市場空間開辟新市場和獲得新的競爭力的戰(zhàn)略思維，是緊盯潛在市場比試創(chuàng)新的競爭戰(zhàn)略。
王均瑤的“膽大包天”，完美詮釋了藍(lán)海戰(zhàn)略的意義。而藍(lán)海戰(zhàn)略，正是如今豫商群體所亟須加強(qiáng)的。
鄭州有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，武漢也有交通優(yōu)勢(shì)，兩座城市都提出把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)，打造商業(yè)中心。而中國最大的商貿(mào)中心不在鄭州，也不在武漢，而是在浙江一個(gè)普通縣城義烏。
看來，從資源型經(jīng)濟(jì)到市場型經(jīng)濟(jì)，必須實(shí)現(xiàn)思維方式的轉(zhuǎn)變。藍(lán)海戰(zhàn)略，無疑是豫商復(fù)興的一支利劍。真正掌握它，披荊斬棘，所向披靡。
“小狗經(jīng)濟(jì)”的啟示
“晉商、浙商成功的一個(gè)極為重要的因素就是合作。尤其在浙江，合作幾乎無處不在、無所不包。”鐘朋榮把這種商幫式的合作，稱為“小狗經(jīng)濟(jì)”。
在中央電視臺(tái)《動(dòng)物世界》節(jié)目中，人們?cè)吹竭^這種場面：3只兩尺多長的小狼狗，吃掉了一匹斑馬。3只小狗如何吃掉比他們強(qiáng)大幾倍的斑馬？大致過程是，3只小狗一起撲上去，第一條小狗咬住斑馬的鼻子，無論斑馬怎么撞它，都死死不放；第二條小狗咬住斑馬的尾巴，無論斑馬怎么踢它，照樣死死地不放。斑馬前后無比疼痛，已經(jīng)喪失了自衛(wèi)能力，第三條小狗則咬斑馬的腿，很久之后，斑馬已經(jīng)站不住了，猛地倒下。
可以看出，小狗們的秘訣在于八個(gè)字：分工明確，合作緊密。
一旦經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中產(chǎn)業(yè)也能產(chǎn)生這樣的效應(yīng)，其經(jīng)濟(jì)效益不可估量。總體說來，“小狗經(jīng)濟(jì)”的優(yōu)勢(shì)來自于產(chǎn)業(yè)集中、專業(yè)化、競爭和體制。“家族模式＋小狗經(jīng)濟(jì)＋產(chǎn)業(yè)集群＝浙江經(jīng)濟(jì)”，這是鐘朋榮對(duì)浙商成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。
家族模式，解決了信用狀況差和代理成本高的問題；“小狗經(jīng)濟(jì)”，則互補(bǔ)地解決了家族模式規(guī)模偏小、管理者水平低的問題。
在鐘朋榮看來，朝著這個(gè)方向發(fā)展，才是豫商復(fù)興的根本之路。他所不贊成的一種僵化思路是：要打敗進(jìn)駐河南的跨國公司，得靠河南幾十個(gè)企業(yè)組建一個(gè)大集團(tuán)。只有做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才能取得優(yōu)勢(shì)。
鐘朋榮認(rèn)為，事實(shí)上做大容易做強(qiáng)難。許多集團(tuán)式企業(yè)是“做大做垮”。不少地方政府或主管部門，將十幾個(gè)互不沾邊的企業(yè)捆在一起，企業(yè)規(guī)模一夜之間膨脹了幾十倍，但企業(yè)的競爭力不是提高了，而是降低了。企業(yè)效益則明顯下降，有的甚至進(jìn)入困境。這種案例在我國已相當(dāng)普遍。
隨著社會(huì)分工的細(xì)化和企業(yè)管理的進(jìn)一步發(fā)展，一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)集中與單個(gè)企業(yè)環(huán)節(jié)集中的統(tǒng)一是市場的必然選擇。同時(shí)，用市場交易關(guān)系代替企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系和管理關(guān)系，既爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)、又保留了家族體制優(yōu)勢(shì)。這將是今后企業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向。
而在河南，產(chǎn)業(yè)集群還只在極少部分市縣形成。如果河南能多幾個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，不但豫商隊(duì)伍可以壯大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模和質(zhì)量無疑也會(huì)得到提高。
正像鐘朋榮呼吁的那樣：“全世界的豫商聯(lián)合起來！”果真如此，新豫商必將在新世紀(jì)的歷史上寫下輝煌的一頁。
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