專(zhuān)業(yè)化企業(yè)在未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　IBM商業(yè)價(jià)值學(xué)院(供《IT時(shí)代周刊》專(zhuān)稿)

　　只有那些關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，才可能在差異化、反應(yīng)速度和高效率方面同時(shí)贏得跨越式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　未來(lái)10年到20年之間，我們預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化。全球化商業(yè)平臺(tái)帶

來(lái)交易成本的降低，對(duì)企業(yè)提出一系列新要求。CEO們都需要考慮的一個(gè)問(wèn)題是：企業(yè)須具有哪些核心的能力和技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保持持續(xù)增長(zhǎng)？這些能力和技術(shù)的獲得需要如何配置資源？

　　IBM對(duì)全球各個(gè)行業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行了大量的比較研究，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功克服了這些挑戰(zhàn)的組織正在通過(guò)重新組合企業(yè)的最佳能力來(lái)重新定義商業(yè)模式。這些企業(yè)首先將那些能為公司贏得最大競(jìng)爭(zhēng)力和最大化利潤(rùn)的業(yè)務(wù)歸類(lèi)為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專(zhuān)業(yè)化能力；對(duì)于那些不能提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或?qū)�利�?rùn)不能發(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專(zhuān)業(yè)合作伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們將采用這種由內(nèi)外部專(zhuān)

　　專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

　　差異化

　　專(zhuān)業(yè)化能力可以加強(qiáng)企業(yè)的差異化，創(chuàng)造多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，差異化的公司能通過(guò)較高的產(chǎn)品定價(jià)和搶占新市場(chǎng)來(lái)增加收入；與外部專(zhuān)家合作能增加利潤(rùn)并允許公司退出無(wú)利可圖的市場(chǎng)；內(nèi)部管理更少的資產(chǎn)可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)差異化需要企業(yè)強(qiáng)化關(guān)注力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提高對(duì)核心業(yè)務(wù)的控制能力，這在某種程度上能產(chǎn)生強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)抑制力。但是公司必須明確自己在整個(gè)行業(yè)中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業(yè)務(wù)，并在驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)尋求建立適當(dāng)?shù)幕パa(bǔ)型合作關(guān)系，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。

　　快速反應(yīng)

　　快速反應(yīng)是專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的第2個(gè)優(yōu)勢(shì)。一直以來(lái)，企業(yè)都在精心設(shè)計(jì)的基于機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)和威脅假設(shè)的業(yè)務(wù)模式中運(yùn)行，迫使客戶(hù)接受公司的價(jià)值主張。這些企業(yè)充滿(mǎn)了固定流程，不僅延長(zhǎng)了推出新業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，還大大制約了有效協(xié)作的能力。相比之下，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)模塊化、消除非關(guān)鍵業(yè)務(wù)組件、利用現(xiàn)有外部專(zhuān)家等特點(diǎn)，快速感知并響應(yīng)意外的市場(chǎng)環(huán)境及客戶(hù)需求的變化。

　　高效率

　　專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的效率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)致力于一體化整合，樂(lè)于投資固定資產(chǎn)，追求自主開(kāi)發(fā)核心能力，并希望在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)建規(guī)模優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)則把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，他們能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)性水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開(kāi)展業(yè)務(wù)。

　　專(zhuān)業(yè)化企業(yè)在為員工、客戶(hù)和股東增加價(jià)值的同時(shí)也為企業(yè)自己創(chuàng)造價(jià)值：滿(mǎn)足客戶(hù)要求使企業(yè)獲得客戶(hù)忠誠(chéng)度；滿(mǎn)足員工要求使企業(yè)能夠保持領(lǐng)先地位并減少員工流失率；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值使企業(yè)能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。

　　如何實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化

　　可以預(yù)見(jiàn)，堅(jiān)持傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計(jì)、無(wú)視內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)化，將使許多公司逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一步步落后于更具差異化、反應(yīng)快速和高效率的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了避免在不久的將來(lái)被市場(chǎng)淘汰，企業(yè)必須考慮向?qū)�業(yè)化演變，從戰(zhàn)略的高度重新設(shè)計(jì)商業(yè)模式。

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)組件構(gòu)成

　　每個(gè)業(yè)務(wù)組件在差異化的公司戰(zhàn)略中都發(fā)揮主要或次要作用。我們以交易成本的高低和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的差異化貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將公司的所有組件分成4大類(lèi)：戰(zhàn)略組件、支持組件、合作伙伴組件和共用組件。

　　組件是公司管理層的主要關(guān)注領(lǐng)域，也是主要發(fā)展領(lǐng)域。在專(zhuān)業(yè)化企業(yè)中，戰(zhàn)略組件提供公司從市場(chǎng)中脫穎而出的關(guān)鍵功能，因此所有權(quán)和管理權(quán)均應(yīng)由公司所有。這些功能需要整個(gè)企業(yè)給予高度關(guān)注并不斷進(jìn)行投資，以保持競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須妥善管理這些功能，以便針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　專(zhuān)業(yè)化企業(yè)還需自己管理支持組件，但只是為了經(jīng)濟(jì)效益而不是戰(zhàn)略差異化。支持組件涉及到的活動(dòng)如果外包的話(huà)，將生成高昂的交易成本，因此，宜由公司內(nèi)部擁有并運(yùn)行。為了提高支持組件的效率并加強(qiáng)對(duì)它們的控制，專(zhuān)業(yè)化公司將這些活動(dòng)匯聚在共享服務(wù)組織里。

　　差異化程度高而交易成本低的活動(dòng)屬于合作伙伴組件。顧名思義，這些組件由外部的頂級(jí)專(zhuān)家擁有并管理。雖然查找專(zhuān)業(yè)合作伙伴、簽訂合同以及日后的協(xié)作需要一定的成本，但由于總交易成本很低，足以抵消相關(guān)活動(dòng)的外包成本。

　　通用組件是第4類(lèi)組件，這類(lèi)組件差異化程度低，交易成本也低。與傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，開(kāi)放的業(yè)務(wù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)允許專(zhuān)業(yè)化企業(yè)使用更多的共用組件。不同于合作伙伴組件，提供共用組件服務(wù)的供應(yīng)商數(shù)量多，選擇性強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)可基于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件及組織要求購(gòu)買(mǎi)所需的通用組件。

　　專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的業(yè)務(wù)組件變化

　　隨著專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的日漸成熟，公司的組成將發(fā)生變化。現(xiàn)在公司內(nèi)部開(kāi)展的許多非差異化活動(dòng)都將外包給外部專(zhuān)家，支持組件的比例將逐漸降低，共用組件的比例則變大。與此同時(shí)，隨著共用專(zhuān)家隊(duì)伍的成熟與壯大，公司與外部專(zhuān)家的差異化合作關(guān)系逐漸向松散連接的商業(yè)服務(wù)遷移。

　　另一種情況下，企業(yè)活動(dòng)將向相反方向遷移。在業(yè)務(wù)評(píng)估期間，公司可能發(fā)現(xiàn)某些支持組件發(fā)揮重要功能。此時(shí)，公司應(yīng)將這些功能重新定位成戰(zhàn)略組件，并逐漸為市場(chǎng)提供這些服務(wù)——實(shí)際上，這就是將成本中心轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心。

　　請(qǐng)看以下企業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程。

　　著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認(rèn)識(shí)到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績(jī)效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。公司的第一步工作是識(shí)別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力，包括營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和

　　作為著名的個(gè)人消費(fèi)品公司，寶潔公司在大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時(shí)依賴(lài)內(nèi)外部專(zhuān)家。公司主席兼CEO A.G. Lafley這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開(kāi)發(fā)和商品化，品牌推廣和客戶(hù)業(yè)務(wù)拓展都是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長(zhǎng)的，才能做得最好。”在內(nèi)部，公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實(shí)際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也主張利用外部專(zhuān)家。例如，寶潔曾與專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)公司Design Continuum合作，開(kāi)發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專(zhuān)家展開(kāi)了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專(zhuān)家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專(zhuān)家全面負(fù)責(zé)，公司于2003年將多個(gè)人力資源外包給了第3方。在中國(guó)，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專(zhuān)家完成。

　　中國(guó)最著名的家電企業(yè)海爾從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展而來(lái)，上個(gè)世紀(jì)90年代，海爾的發(fā)展受到了落后的內(nèi)部組織流程的限制。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)孤島使得跨部門(mén)合作無(wú)法實(shí)現(xiàn)，重復(fù)的組織活動(dòng)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本居高不下。1998年，海爾以?xún)?nèi)部“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來(lái)隸屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一管理；把人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)從各事業(yè)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后的流程相當(dāng)于把一些類(lèi)似的企業(yè)活動(dòng)變成共享的服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開(kāi)發(fā)了客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)，從方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、培訓(xùn)到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護(hù)都交給外部合作伙伴完成，以提高服務(wù)質(zhì)量及響應(yīng)速度。

　　來(lái)自溫州的民營(yíng)服裝企業(yè)美特斯邦威，在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，用不到10年的時(shí)間從一個(gè)家庭作坊變成中國(guó)服裝行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。該公司專(zhuān)注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量、市場(chǎng)拓展、銷(xiāo)售服務(wù)和

　　國(guó)際領(lǐng)先的公司向我們展示了如何通過(guò)不同路徑向?qū)�業(yè)化企業(yè)發(fā)展。許多中國(guó)公司也在沿著專(zhuān)業(yè)化道路前進(jìn)，雖然它們還稱(chēng)不上是專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的典范，但其成功經(jīng)驗(yàn)值得今天準(zhǔn)備走向?qū)�業(yè)化道路的企業(yè)參考。