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文/袁岳 零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長
很多創(chuàng)業(yè)者，尤其是私營企業(yè)主，是從直接管理具體的人、財(cái)、物出身的，很多國有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)也是從基層做上來的，這兩種人都非常擅長和習(xí)慣直接管理，以至于到了企業(yè)規(guī)模較大、管理職位較高時，還一直使用單一的直接管理模式，而不能接受或樂于嘗試間接領(lǐng)導(dǎo)方式。
間接領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者并不直接對人、財(cái)、物的處置與管理實(shí)施指令權(quán)能，而更多與有限數(shù)量的直接管理者厘定行為原則與工作取向，監(jiān)控組織運(yùn)行狀況，以及向直接管理團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)性信息和精神動員。間接領(lǐng)導(dǎo)者會有意識地形成整個管理結(jié)構(gòu)中的層次感，在不同層次中形成明確的報(bào)告線，而位于所有管理者頂端的領(lǐng)導(dǎo)者，僅以有限數(shù)目的高層管理者為直接工作對象。間接領(lǐng)導(dǎo)既反對事必躬親式的攬權(quán)式管理，同時也反對簡單的等級森嚴(yán)的區(qū)隔體系。
間接領(lǐng)導(dǎo)方式值得推崇的一個重要原因，是其相對的高理性化水平。在直接管理行為中，人們對人、財(cái)、物的處置會增加兩者的情感因素。例如，人們對自己選擇、培訓(xùn)、重用的人才會有“看著長大”的成就感，但當(dāng)這樣的人才不聽指令、自我主張或者跳槽時，會形成被背叛感；人們對自己親自參與的項(xiàng)目效益，會有“血汗收入”的感受，從而對別人相對寬松的預(yù)算支持模式有“敗家子”的批評心理；人們對自己制造的廠房有“一手建成”的感情，因此對拆舊建新的決定十分猶豫；人們渴望自己直接工作對象的認(rèn)同和贊美，而只要你直接管著資源，你也很容易得到表面的認(rèn)同和贊美，盡管這些下對上的直接信息很多不是真實(shí)的。當(dāng)人們處在間接領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者對人、財(cái)、物的利害感受和感情因素淡化，而規(guī)則感可以進(jìn)一步加強(qiáng)，恰恰是這種規(guī)則感，可以有效地放大可管轄的人、財(cái)、物資源的總量，并使得規(guī)則具有更強(qiáng)的通行性與一致性。
間接領(lǐng)導(dǎo)方式值得推崇的另一個重要原因，是其相對的高平衡性水平。全面的直接管理一定會導(dǎo)致顧此失彼。管理心理學(xué)中的自我固化偏見告訴我們，當(dāng)人們直接面對所有管理點(diǎn)的時候，領(lǐng)導(dǎo)者更可能多關(guān)注他自以為重要、比較擅長或者最有心得的部分，但對于他通常認(rèn)識不到、知識缺乏、較為不足的領(lǐng)域反而更為忽略，因此，只有直接管理會加強(qiáng)某個方向上的突進(jìn)，但是會導(dǎo)致越來越嚴(yán)重的系統(tǒng)偏差，這對于小企業(yè)來說也許不是一個大問題，但對于大企業(yè)來說，就不是一個小問題了。同時，領(lǐng)導(dǎo)人過度的直接管理也會導(dǎo)致本人過多陷于緊急事務(wù)或當(dāng)前事務(wù)，而忽略對于整體事務(wù)面面梳理、長遠(yuǎn)盤算與高度考量。因此，間接領(lǐng)導(dǎo)宜將所有的領(lǐng)域委諸分工明確的各職業(yè)經(jīng)理人。
間接領(lǐng)導(dǎo)方式也能加強(qiáng)管理的前瞻性。談判學(xué)原理告訴我們，陷于具體事務(wù)及爭執(zhí)點(diǎn)的談判者，容易會爭執(zhí)于一時的得失，甚至面子，最終忽略了基本目標(biāo)與關(guān)鍵利益。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人陷于直接管理，很容易與特定方面的人事發(fā)生沖突、波折，從而算舊賬、翻老皇歷，而忽略組織長期目標(biāo)。間接領(lǐng)導(dǎo)者則可以將具體爭執(zhí)委諸專門管理者，而相對而言強(qiáng)調(diào)所有的問題處理，要合乎組織所追求的基本目標(biāo)。當(dāng)然，作為具體的直接管理者，為了有效地解決所面臨的管理任務(wù)，會努力尋求多種知識、技能與最佳管理實(shí)踐，而作為間接領(lǐng)導(dǎo)者超越這些具體管理壓力，以開放性的態(tài)度學(xué)習(xí)新知識，接觸新模式，并在和講究規(guī)范的直接管理者的溝通中適度地持續(xù)提高公司的發(fā)展能力。
中國民營企業(yè)家多為白手起家，親自操刀慣了，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，仍然以直接管理作為企業(yè)的主導(dǎo)操控模式，這就很難擺脫企業(yè)在失焦、失衡、偏向方面的高幾率。大部分企業(yè)家對于一下子由過去的直管模式超脫出來還不習(xí)慣，可以不妨選擇一些業(yè)務(wù)板塊及一些區(qū)域的業(yè)務(wù)實(shí)施適度的管理轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)，以積累必要的經(jīng)驗(yàn)與心得來支持系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。
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