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人造天堂
從做信息化的朋友那里聽到這樣一副有趣的對聯：“從上到下層層加碼碼到功成，從下到上級級摻水水到渠成”，橫批“數字化經濟”。
雖為笑談，這里涉及到經濟學中所謂的“隱藏信息”和“逆反選擇”問題。以保險業
為例，在保險市場上，基本不存在完全保險，也就是不存在被保方不承擔任何風險的保險產品。顯然人們還是有這樣的需求，那保險公司為什么不滿足“上帝”呢？
原來全保會改變投保人的行為。一個原本謹慎駕駛的司機，在汽車能夠全保的情況下，往往變得更“狂野”，這樣事故的概率將大幅增加，最終保費不足以彌補賠付。
管理中也經常可以發現類似的情況。銷售部門和支持部門之間總有矛盾。高額獎金和提成并不一定促進銷售人員加強營銷的效益，而是傾向于對顧客過度承諾，把成本轉嫁到支持部門。反過來，支持部門往往被列為成本中心，致力于壓縮成本，也傾向于犧牲，而不是保持甚至提升產品和服務品質，來壓縮成本。
當管理者只看到成本和收益表面的數字，而忽視其中的關聯，向兩個環節分別施加壓力要求開源節流，結果卻造成激烈的相互指責，即使短期內有所成效，卻是以企業長遠的發展為代價。參考保險的安排，更合理的方法是互相分擔一定的成本和收益，才能設身處地地替對方著想，與人方便，與己方便。在財務上已經出現了作業成本法和平衡計分卡的績效考核工具。
但上面各種旨在克服逆反選擇的舉措仍然主要由單一的中心做出，也就是集中的管理。也許根源還在于這種集中的管理，當整個組織由單一的中心決定資源的分配，績效的評定，邊緣的節點必定會傾向于提供中心希望看到的數字，而不是全部的事實。越天高皇帝遠，信息不對稱就越嚴重。
即使單一的中心能掌握強有力的信息系統，不存在信息不對稱，也會難以承擔繁重的信息處理任務，最終決策總是由那么幾個人做出，其精力時間有限，結果和信息不對稱并無區別。
這就有必要更分散地授權。Google在這方面做到一個極致。該公司的項目組一般只有3-5人。當一個人有了創意，會把它貼在內部網，有興趣者即可以參加。這一過程不僅是對創意的評估，也是對創意者本人能力的投票。誰都渴望成功，被能人來領導，每年還有總數高達1000萬美元的創始人獎金。
Google負責搜索和用戶服務體驗的副總裁Marissa Mayer評價：“小團隊對Google非常重要，它增加了對更多新事物的嘗試，增強了團隊成員在研發上的決策權和對客戶服務的責任感，消除了官僚主義的影響，降低了內部溝通協調成本，即使出現失誤，調整起來也更容易。”
責權利總是密不可分。要保證分散的授權不會逆反選擇，最終還要更廣泛地利益共享。所以近年來員工持股日益普及，重要的作用之一就是旨在使員工從逆反選擇中的獲利小于不這樣做。而中國當下的企業改制，權責未必不能分授下去，但利益總壟斷在少數人手中，國企所有人缺位，存在嚴重的內部人控制，而民企多采取家族式管理，非家族的成員總是稍遜一籌。也就不能避免“一管就死，一放就亂”地反復擺動。
最后，正如保險公司的案例，即使信息不對稱難以解決，逆反選擇還是可以預料。但在現實中卻經常被有意無意地忽視，也反映了管理者缺乏一種系統的思維方式，局限于走一步看一步的機械反應。實際上解決方案本身會造成新的問題，甚至本身就是目標問題的根源。
在冷戰中，美蘇雙方開展了激烈的核競賽。當每一方部署一批新的核武，有望打破“平衡”，獲得優勢，但另一方也會做同樣的努力，結果又刺激對方更進一步擴充核武庫。這種機械反應達到頂峰時，全世界每個人的頭上攤到5噸TNT的當量。在經過多年徒勞的努力，消耗了大量資源之后，雙方最終坐下來談判，簽署了核裁軍協議。
中國企業的價格戰如出一轍。擁有廉價的勞動力，也經常有各級政府的政績驅動，眾多行業在經過高速增長后，最終都不避免地出現產能過剩，陷入殘酷的價格戰。其初衷是降價可以吸引更多購買，但競爭對手也會做同樣的努力，結果大家都變窮了。目前在服裝、IT等行業，一些企業已經開始努力經營品牌或技術，以利潤更豐厚的差異化戰略來替代價格戰。
缺乏系統思維也會造成類似“一管就死，一放就亂”的大起大落。蘇聯剛解體時，聯合國和美國都雄心勃勃要大干一場，結果1993年即在索馬里的維和行動中遭受重創，20名士兵戰死。電影《黑鷹墜落》就記錄了這段歷史。其“正確”的教訓是加強行動的準備和協調，投入更多重裝備等等。但1994年在盧旺達，聯合國和西方都畏手畏腳，坐視三個月內超過百萬人被屠殺。某種程度上，為了20個人的死，又死了一百萬人。
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